Why I Like Low Tech

Why I Like Low Tech

By Richard Milecki

The Start-Up Nation has put Israel on the world technology and innovation map. But one of Israel’s best kept secrets is that whereas much of the developed world has outsourced local industry, here there is still a lot of local “traditional” industry. Some of these are world leaders — mainly in the plastics and metal fields. These industries survive and even thrive, despite the many threats to their existence.

The term low tech is somewhat misleading. For Israel to compete, it has to change the rules of the game. The low paying jobs of the textile industry are a thing of the past – they have all gone to neighboring Arab countries or Asia. Israel must bring in new technologies to allow it to compete globally, or be doomed.

Zur Lavon

The Zur Lavon Industry Training Center in the Galilee. Photo By Neil Mercer.

Recently I attended the 7th Academic Industry Conference at Ort Braude in Karmiel, a college that is working together with industry to develop innovative operations and product development. I have also worked on organizational development with a number of people who have made the transition from high-tech companies to traditional industries, for example, in the human resources and sales fields. It got me thinking about what is attractive about regular industries.

Here are some of the reasons I like low tech:

  1. Traditional industries make tangible products that people really need and that can be understood simply by looking at it work.
  1. When traditional industrial plants are sold to a multinational, mostly the plants stay put, as the abilities are dependent on the entire internal and external ecosystem which is not so easy to move offshore.
  1. Low tech is spread all around the country and a lot of it is in the north. People in the periphery are less likely to be living on their CV’s, and if treated well, will be committed to the business in the long term.
  1. Skill diversity. Often high-tech companies are experts at hiring the same kind of men and women that they went to school/army/university with. In low tech a huge range of skills is needed from IT to machine operation to maintenance to marketing to finance. It can be much more interesting.
  1. Cultural diversity. Health care is considered to be the only place where Jews and Arabs work on an equal footing together. To that you can add traditional industries in the north, many of which have a good representation of all the cultures and religions who live here.
  1. Economy drivers. A successful and high quality factory in the periphery can carry an entire town and community with it. This is the case in the northern cities, villages and kibbutzim. It is no wonder that people can be so passionate when industry is under threat.
  1. There is a lot of room for innovation in traditional manufacturing with the adoption of a new machine or robot, in shop floor production innovation and in management practices. The worker on the shop floor can make a huge difference in developing innovation – if the managers give them the place and opportunity to do so.
  1. Team-centric. Everyone is important. To get that product out to the customer, everyone has to play their part. The engineer, the production planner and all the work station operators have to get it right. Anyone who plays the prima donna does not have a place.
  1. Regular industries employ a lot of people who are not going to work as programmers or engineers of any sort. That makes them just as important to Israeli society and the local economy as the glitzy high tech field.

If the high-tech world is not for you, the diverse world of low tech, where long term passion and soul are critical, may be your calling.

Inspired by the 7th Academia – Industry Conference at Ort Braude on the 23rd of April 2017.

Cooperation Between Organisational Consultants and Training Managers: Can the Wolf Live with the Lamb?

Cooperation Between Organisational Consultants and Training Managers:

Can the Wolf Live with the Lamb?

By Richard Milecki.


This issue is part of most training events. It is accompanied by exposed and hidden feelings, expectations, hopes and disappointments, but is mostly not spoken of, apart from some hasty words exchanged at the end of a workshop or change process. The important relations between the external organisational consultant or facilitator and the internal consultant have been minimally researched and in the field there is only superficial treatment – in spite of the important role it has in the success of consulting interventions.

Why is it so important for me to touch on this subject?

Because even if the most critical point of contact is with the relevant senior manager, the partnership with the internal consultant is often that which allows the whole process to happen.

Because often the expectations – as well as the disappointments – are high on both sides.

Because even when I am sure that the session in which a team will spend precious time on interdepartmental relationships is the most important item on the Training Manager’s work plan, the internal consultant is often not completely present.

I was very pleased when Ze’ev Arieli, an external consultant and Iris Sadeh, the training manager of the Israel Postal Authority published a call for information in preparation for the Israel Association of Organisational Development’s (IAOD) annual conference in February 2016 regarding what each role expects from the other. At the conference they presented results from their research and shared experience. They were the key players in the ups and downs of a professional relationship and went through a crisis that nearly ended in the familiar severance of their connection. Usually a crisis between a supplier and client of this type ends in a unilateral disconnection where the client stops inviting the consultant for the next project. Iris and Ze’ev decided to deal with it head on. They admitted that this special connection does not receive due attention and in spite of the huge amount of communication that flowed between the two they rarely clarified mutual expectations or gave each other feedback. The crisis between them pushed them into asking each other “What is happening here?” Through their frank dialogue they managed to identify the communication failures between them and identify some further insights.

Added Value

Sadeh and Arieli described the added value each side brings and the importance of mutual recognition of value. For example, the external consultant must appreciate the deep knowledge that the internal consultant brings to the table and the complicated role of the internal consultant who works with all players in the organisation. The internal consultant should take advantage of the opportunity offered by the presence of the external consultant who gives the help, attention and transparency needed.

Most of the attention is given to the training targets – the participants and the manager – leaving  the connection between the professionals leading the process unattended to or taken for granted.

External consultants and facilitators have a critical interest in developing the relationship with internal consultants. If unsuccessful, the connection with the organisation may end and both sides lose out. The relations are based on mutuality – the consultants need organisations as clients and the organisation leaders need the external consultants. If the relationship turns sour the routine outcome is that the Training Manager says “Next!” and moves on without the consultant being aware of what happened and both protagonists continue on the likely path of repeating similar mistakes.

Feelings and Expectations

According to Tzur and Shachaf (2007) in their paper exploring the relations between such consultants in the Israeli military, the feelings that arise in the meeting between internal and external consultants include aggression, territorialism, egotistical struggles, competitiveness, possessiveness, suspicion, feelings of being extraneous, mutuality and communal work.

In addition to emotions, Sadeh and Arieli identified key expectations noted by twelve internal and twelve external consultants sampled before the conference. The expectations were different. The main expectations of the internal consultants were, according to their ranked importance: partnership, feedback, professionalism, the need to connect the consultant to the business and the organisation, and transparency.

What internal consultants desire from their external counterparts are: understanding of the organisational processes and politics, professionalism, partnership, action within pre-defined the boundaries, professional ethics, flexibility and transparency.

Significant is the desire of the internal consultant for understanding. “Understand me, understand the organisation”, they declare. “We are not the same as other organisations you work with and if you want to have influence, then invest the time to understand how things work here”.



External consultants look for partnership and feedback. The cynics might say that the best feedback is when the client requests a further project, although this kind of feedback is insufficient for building long-term relationships, learning, improvement or for gaining satisfaction. HR professionals also want to receive honest feedback from a professional partner.

Putting The Relationship to the Test

I have worked with many internal consultants over the years. They contract with external professionals when they understand that they cannot deal with the task on the table using internal resources, but do not necessarily know what position to take with the introduction of an external consultant. Following are a number of cases where the relationships between myself and an internal consultant have been tested:

A team with its team leader and HR manager arrive at Tuval for a team development workshop. Too often the internal consultant is busy with phone calls, sending e-mails, managing an event taking place in the office – everything apart from being with the team on one of the more important days in its life, played out right in front of us. I hint to the HR manager to turn off the phone like the rest of the participants. In this case,  it would have been preferable to set a clear agreement in advance with regard to  the role of the HR manager  during the intervention.

A team meeting is progressing positively, with meaningful discussion and in partnership with the internal consultant. Suddenly at lunch, the HR manager reports that she must return to the office for an urgent interview because the engineering department is short-staffed and a candidate for the job must be found immediately. “You are getting by fine with them”, she says. In spite of my attempts to convince her to stay, she leaves. In the afternoon a team crisis develops but the internal consultant has already left and internal HR’s ability to assist the manager and the team back at work is hampered.

One positive story. I spent a day on site preparing an offsite event for a number of critical teams in a factory. It was clear to all that the senior manager was crucial to the functioning of the team interface but it was decided that he would not participate. “It is important that the teams get along without his presence”, I was told. I disagreed and spoke to the HR manager and the team managers. I argued with the internal consultant, brought examples from my experience, described possible negative scenarios and in the end became convinced that this was a logical decision. I trusted the internal consultant who I had previously worked with closely. The event was successful and the participants succeeded in dealing with the issues without complaining about the non-attending senior manager. Additionally, the relationship between myself and the internal consultant came out strengthened as a result of the argument, the decision and the successful execution.


In the conference presentation by Sadeh and Arieli they gave some guidelines from the point of view of the training manager:

  • I prefer to work with a limited number of consultants over time. Much energy must be invested when bringing in a new consultant.
  • Even if the internal consultant is not present during the work with the external consultant, remember that everything that happens in the training comes back to the training manager.

Finally, Arieli and Sadeh suggest four tips or issues that should be addressed:

  • The importance of coordinating expectations from the outset and regularly throughout the process. Everyone should ask: “What do you expect from me?”
  • To appreciate that each set of expertise has its advantages and unique point of view.
  • Ego is acceptable.
  • Decide – are we going to share the feelings that develop throughout the life of the process?

I would add a few more tips:

  • Decide in advance when and how feedback is given.
  • Give place for disagreement and argument and deal with it until reaching a joint decision.
  • Nothing should be taken for granted on either side. It is important to clarify expectations especially in training activities where this key relationship is exposed to all and part of the learning structure,

An internal consultant together with an external consultant make a formidable team when they are in sync.


Ze’ev Arieli and Iris Sadeh (2016), “Can the Wolf Live with the Lamb” presentation at the Israel Association of Organisational Development’s Annual Conference.

Shachaf, K & Tzur, Y. (2007) The Octopus and the Doberman, Organisational Analysis, 12th issue, Zofnat Institute.

Kenton, B & Moody, D. The Role of the Internal Consultant, 2003 in http://www.roffeypark.com/wp-content/uploads2/The-Role-of-the-Internal-Consultant-booklet.pdf

Teambuilding – Does It Really Work?

Teambuilding – Does It Really Work?

 Teambuilding – Does It Really Work?

By Richard Milecki

For someone who makes a living out of teambuilding interventions this is a tricky question. After twenty years of working with hundreds of mostly Israeli companies it is time to ask whether teambuilding works. The field draws big budgets and the message has been internalised – many managers feel the need to stop day to day work and take their teams for a time out day to deal with team communication and to “improve” teamwork. The market is hot on their heels. At my last count there were about sixty companies providing services of experiential team and leadership learning from the highly professional to those who are just looking for another market for the activity they developed.


Surprisingly, in Hebrew there is little written about the issue, as if Israelis agree that teambuilding is a good thing. In Israel there is wide acceptance of the importance of teambuilding although in other countries one can find many voices that reject interventions of this type with a number of consultants, staff and managers who are prepared to publicly criticize paintball, karting, trust falls, cooking and who can forget goat herding. “Why are we doing this?” they ask.


There is place to wonder if the difference of opinion is cultural.  The British and the Americans are less tolerant of imposed close relations in the work place whereas in Israeli culture it is acceptable to share details from ones private life. Friendship is something you definitely look for at work. Career is not everything. At school and certainly in the army friendship and mutual responsibility are emphasised.


The Critics


The following choice was offered in the former Sudden Teams site:


When you are tempted or told to do some “teambuilding”, you have a stark choice:

Fix the issue that prompted the thought


Waste your time and money.

The Daily Telegraph published a workplace survey in Britain. 66% of respondents reported that they had participated at least once in teambuilding activities and 54% feel that carrying out further activities of this type will not improve their ability to work with their colleagues.


In a highly critical article “Team Building Does Not Work and how is it possible to really help build your team”, Hildi Gottlieb (2005) suggests two basic assumptions that motivate most of the referrals she receives for teambuilding:


“Team Building proposes that it is possible to build trust and engender positive working relationships among people who obviously aren’t feeling any of those feelings to start with (otherwise, the team building wouldn’t be necessary!), all through concerted effort on the part of those who are “misbehaving.”


The premise is that if only this or that worker or team would change their behaviour then everything would be okay. If we can just change a team’s behaviour for a few hours then surely change will be possible back at work. But is teambuilding the right tool? After all if a team member is not acting within the accepted norm, the manager should deal with him or her directly.


She continues: “In virtually every situation where teambuilding is requested, the lack of a sense of team is merely a symptom of other larger issues.”


When direction, vision, leadership and clear values are lacking, treating team behaviours will only deal with the symptoms and not with the cause so that the effect is likely to be only very small. Often all that are needed are some thought and management initiative.


Here is an example: A department head and VPHR met with me in order to plan a teambuilding workshop. As the discussion progressed and further difficult and even embarrassing issues were put on the table it was clear to all that there were problems that needed to be dealt with online with the team and the organization. Would it be fair to shift responsibility to the shoulders of the team members? A few days later the two managers updated me that due to “personnel changes” the workshop was postponed. My explanation – a short chat with a professional was enough to look in the mirror and take a few personnel and other tough decisions regarding the structure and roles. And for this they considered dragging the whole team offsite in order to talk about their communication. Preferably not.


The critics say that there is no need to work on openness. communication and other positive behaviours when really the manager or managers need to take some hard decisions or to put in the work to set strategy, priorities, appropriate work conditions, staffing and work plans.



Support for teambuilding effectiveness can be found in research literature. In the comprehensive article “Does Teambuilding Work?” Klein et al (2009) summarise sixty studies that claim that teambuilding influences positively on all of the chosen factors and especially on the emotional (affect) aspect of the participants. Improved performance was further down the scale. Shuffler et al (2011) differentiate between team building and team training. Team training refers to the tools that are needed in order to improve their teamworking abilities. Teambuilding is the action taken to improve the ability of a specific team.  In this study team training had a higher impact on results than teambuilding that is adapted to the specific needs of a team and therefore to outcomes.


I agree with some of the critics. Often clients who turn to us are looking for a quick fix without the willingness to probe the root causes. In fact turning to a teambuilding provider will demand a lot of preparation, thought and follow up if any change is desired. The aims must be well defined and obtainable and the direct manager must lead the project including responsibility for conclusions and execution.


So…does it work?

I have experienced extraordinary events and outcomes in workshops including discussions that have never before taken place about the function of the team, team members who finally get to know each other even though they have worked together for years, problem solving and setting values and goals and action items that give hope that the team can act differently. All of this does not guarantee real change. Only when I hear of changes that I have been carried out as a result of what happened in the workshop such as more effective team meetings, a manager that starts to carry out one on one meetings, real planning, monitoring, the lowering of interdepartmental walls or expressions of the newly set values – then I really know that it worked.


Here is my set of tips for anyone who is considering a teambuilding activity:

  1. If you know what management action needs to be carried out, then do it. Afterwards consider a teambuilding day.
  2. Follow Up. A workshop that does not include a longer process including preparation, documentation, follow-up, implementation and evaluation is indeed probably going to be ineffective. Participants will ask why did we put in all that effort time and money when it was ignored back at work? Without a long term commitment it is not worth setting out.
  3. Commitment of the direct manager including time and effort is essential. Without that there is nothing to be gained in a teambuilding workshop.
  4. Be prepared to go through a process of discovery and refocusing of the aims. Often the initial aims need to adapt to changing realities or as a result of the ongoing discussion with the consultant.
  5. Teambuilding is not a reward, birthday present or pay off for high sales. The aim is to raise issues, practice behaviours and plan for the future. Celebrate birthdays with a nice cake.
  6. Try building an entire team development programme and in the final meeting carry out an experiential team workshop. The experience is much more powerful as everyone understands that the change has been carried out successfully and the workshop’s job is to celebrate and cement this change.
  7. Extreme activities are only appropriate to certain people and age groups. Make sure the planned activity suits all participants.
  8. No Competition. Competition in this kind of workshop will usually promote the opposite of everything that you are trying to achieve. According to research, the losing team will reject any learning that you were trying to promote.
  9. Alcohol is not a good idea to add to the lunch menu. People under the influence tend to lower their guard – defenses that may be preferable to keep in place in the workplace.

This article is an adapted translation of the July 2013 Hebrew post.



Gottlieb, H (2005) Why Team Building doesn’t work and how you can build your team. http://www.help4nonprofits.com/NP_PRSNL-TeamBuilding_Art.htm

Klein et al (2009) Does team Building Work? In Small Group Research, Vol 40 (2) pp 181-222.

Marissa L. Shuffler, Deborah DiazGranados and Eduardo Salas (2011)  There’s a Science for That : Team Development Interventions in Organizations, Current Directions in Psychological Science 2011 Vol 20 No 6, pp365 – 372.


The Telegraph: Team Building doesn’t improve work   http://www.telegraph.co.uk/news/newstopics/howaboutthat/9063890/Team-building-doesnt-improve-work.html

Huffington Post: Your Start Up Life: Do Team Building Retreats Ever Work http://www.huffingtonpost.com/rana-florida/your-startup-life-team-bu_b_1630316.html

Sudden Teams Site: Why “Team Building” does not work  http://suddenteams.com/teams-blog/why-team-building-does-not-work

Wall Street Journal: Can Spending a Day Stuck to a Velcro Wall Help Build a Team?  http://online.wsj.com/article/SB116709218188859244.html






יחסים מיוחדים: שיתוף פעולה בין יועץ ארגוני ומנהל הדרכה

יחסים מיוחדים: שיתוף פעולה בין יועץ ארגוני ומנהל הדרכה

מאת: ריצ’ארד מילקי

הרבה זמן רציתי לכתוב על הנושא הזה שהוא חלק מכמעט כל אירוע הדרכה שאני מעורב בו עם ארגונים. אינני רוצה סתם להתלונן. הנושא מלווה ברגשות גלויים וסמויים, ציפיות, תקוות ואכזבות אך לרוב אינו מדובר עליו מעבר למילים החפוזות שנאמרות בתום התהליך או ההדרכה. היחסים בין היועץ או המנחה החיצוני ליועץ הפנימי על כל החשיבות שבה כמעט ולא נחקרת וגם בשטח היחס אליו נשאר ברמה שטחית – למרות תפקידו החשוב בהצלחת ההתערבות הייעוצית.

ולמה כל כך היה לי חשוב לגעת בנושא? כי לעיתים קרובות גם אם נקודות הקשר הקריטיות ביותר הן עם המנהל הבכיר הרלוונטי, השותפות עם היועץ הפנימי היא זאת שמאפשרת את כל המהלך להתרחש. כי הרבה פעמים כגודל הציפיות, גודל האכזבות. כי אני תמיד בטוח שהסדנא שבה סוף סוף הקדישו זמן יקר ליחסים בין הייצור לשיווק לתפ”י למשל היא הדבר הכי חשוב בתוכנית העבודה של מנהל ההדרכה אך בפועל לעיתים מסתבר שיש ראיון עבודה שחייבים לחזור למשרד באמצע היום עבורו, אירוע רווחה שצריך לארגן ולטפל בפניות העובדים או שעדיף לענות למיילים במקום להיות לגמרי מרותק להדרכה עצמה.

לכן כל כך שמחתי כשהיועץ זאב אריאלי ומנהלת ההדרכה של דואר ישראל איריס שדה הוציאו קול קורא במסגרת כנס איפ”א בפברואר 2016 ליועצים ארגוניים ולמנהלי הדרכה לגבי מה הפונקציות מצפות אחת מהשנייה והציגו ממחקרם הקטן וניסיון העבודה הגדול שלהם את מסקנותיהם לגבי קשר מיוחד זה. היה להם חשוב להציף את הנושא מכמה סיבות. הם היו שחקנים ראשיים בעליות וירידות ביחסים אלה ועברו משבר שכמעט נגמר בניתוק המוכּר. בדרך כלל משבר בין ספק ולקוח מסוג זה מתבטא בסיום חד צדדי שבו הלקוח פשוט מפסיק להזמין את היועץ לפרויקט הבא. איריס וזאב החליטו להתמודד. הם הודו שהקשר המיוחד כמעט ולא מקבל תשומת לב ושלמרות התקשורת הרבה שעוברת בין היועץ הפנימי והחיצוני כמעט ולא מבררים ציפיות הדדיות ונותנים משוב הדדי. המשבר דחף אותם לברר “מה קורה כאן?”. על ידי ברור את אשר אירע הם הצליחו לעלות על כשלי התקשורת ביניהם ועוד כמה תובנות.

שדה ואריאלי תיארו את הערך המוסף שיש לכל אחד מהצדדים והחשיבות שכל צד יכיר בערך של הצד השני. למשל, שהיועץ החיצוני יכיר בידע העמוק שיש ליועץ הפנימי על הארגון ושיבין את התפקיד המורכב שיועץ הפנים ממלא מול כל שחקני הארגון. מנגד חשוב שיועץ הפנים יכיר בהזדמנות שכניסת יועץ החוץ מזמנת ושייתן את כל העזרה ותשומת הלב והשקיפות הנדרשת.

מניסיוני תשומת הלב מתרכזת ביעדי ההדרכה – המשתתפים והמנהל – ולכן הקשר בין אנשי המקצוע לא מטופל או נתפס כמובן מאליו.

האינטרס שלנו היועצים והמנחים החיצוניים לפתח קשרים עם יועצי פנים הוא קיומי. אם משהו מסתבך, נגמר הקשר עם הארגון ושני הצדדים מפסידים. בפועל היחסים מושתתים על קשר הדדי – היועצים זקוקים לארגונים ואנשי הארגון זקוקים ליועצים החיצוניים. לעיתים אבל, היחסים לא מקבלים את המשקל הראוי ואם היחסים עולים על סרטון התחושה היא שמנהל ההדרכה אומר “הבא בתור” ועובר הלאה מבלי שהיועץ אפילו יודע שזה קרה.

לפי צור ושחף (2007) רגשות שעולות במפגש בין היועצים הפנימיים וחיצוניים כוללים תוקפנות, טריטוריאליות, מאבקי אגו, תחרותיות, רכושנות, חשדנות, תחושת ייתור, הדדיות ועבודה משותפת.

בנוסף לרגשות קיימות ציפיות ששדה ואריאלי אספו משניים עשר יועצי חוץ ושניים עשר יועצי פנים. הציפיות שונות. אצל יועצי הפנים הציפיות העיקריות היו לפי סדר חשיבות: שותפות, מתן משוב, מקצועיות, לחבר את היועץ לביזנס והארגון, שקיפות.

אצל יועצי הפנים הציפיות כלפי יועצי החוץ היו: הבנת תהליכים ופוליטיקה בארגון (כמעט כולם הזכירו) מקצועיות, שותפות, שיעבוד בתוך המסגרת הגבולות שהוגדרה, אתיקה מקצועיות ודיסקרטיות, גמישות ושקיפות.

מתוך רשימות אלה בולט הרצון של היועץ הפנימי להבנה. “תבין אותי, תבין את הארגון” הם מצהירים. “איננו דומים לארגונים האחרים שאיתם אתה עובד ואם תרצה להשפיע תשקיע זמן בלהבין איך הדברים עובדים כאן”.


יועצי החוץ מחפשים שותפות. מה שבולט אצלם הוא הרצון לקבלת משוב. הציניים יגידו שהמשוב הכי טוב הוא כשמבקשים ממך עוד פרויקט אך “משוב” זה אינו מספיק לבניית היחסים לאורך זמן, ללמידה, לשיפור ולתחושת הסיפוק בשני הצדדים. אני מאמין שגם מנהלי ההדרכה רוצים לקבל משוב כן מאיש מקצוע ושותף.

לאורך השנים עבדתי עם עשרות יועצים פנימיים. הם מביאים אנשי חוץ כשמבינים שהם לא יכולים לטפל בעצמם במשימה הנדונה מתוך הארגון ולאו דווקא יודעים איך להתמקם עם הגיעו של היועץ החיצוני. הנה כמה סיפורים ומקרים כשהיחסים ביני ליועץ פנימי נבחנו:

צוות עם מנהלו מגיע לסדנת עבודת צוות בליווי מנהל משאבי האנוש. כל הציפיות מול מנהל הצוות והקבוצה תואמו אך לאו דווקא האופן מובהק כלפי היועץ הפנימי. לעיתים אני מוצא את היועץ הפנימי עסוק בטלפון, שולח מיילים, מנהל אירוע שקורה בחזרה במשרד – הכל חוץ מאשר להיות עם הצוות והיום החשוב בחיי הארגון שהתרחש אל מול עיניו. אני רומז ליועץ הפנימי לסגור את הטלפון אך היה עדיף להגיע להסכמה ברורה מראש לגבי מה מתאים או לא מתאים מבחינת תפקיד מנהל משאבי האנוש בהתערבות.

עוד דוגמא שכיחה – המפגש עם הצוות מתנהל באופן חיובי, לעומק ובשותפות עם היועץ הפנימי. פתאום בארוחת צהרים מנהל משאבי האנוש מדווח שעליו לחזור למשרד לראיון דחוף כי ההנדסה חייבת איוש דחוף והמועמד עשוי לברוח. “אתה מסתדר יפה מאוד איתם”, נאמר. למרות השכנוע שלי הוא אכן עוזב. בצהרים משבר צוותי מתפתח אך היועץ הפנימי כבר נעלם והמשך הטיפול שאמור להיות מובל על ידי היועץ הפנימי משתבש.

וסיפור אחד חיובי. ביליתי יום בהכנת אירוע עבור מספר צוותים קריטיים במפעל. היה ברור לכולם שהמנהל הבכיר מאוד משמעותי ביחסים בין הצוותים אך הוחלט שהוא לא יבוא. “חשוב שהצוותים יסתדרו בלעדיו”, נאמר. לא הסכמתי, דיברתי על כך עם מנהלת משאבי האנוש ועם מנהלי הצוותים.

התווכחתי עם יועצת הפנים, הבאתי דוגמאות מהעבר, תרחישים ולבסוף השתכנעתי שזאת החלטה סבירה. סמכתי על יועצת הפנים אשר ליוותה את היום. האירוע היה מוצלח, המשתתפים ידעו להתמודד עם הנושאים מבלי לקטר על המנהל הבכיר ויחסיי עם יועצת הפנים יצאו מחוזקים מהויכוח, מההחלטה והביצוע המוצלח.

חסרים לי סיפורים מזווית היועץ הפנימי. בסדנא עם שדה ואריאלי שמענו כמה תובנות מזווית מנהלת ההדרכה:

  • אני מעדיפה לעבוד עם מספר מצומצם של יועצי חוץ לאורך זמן. הכנסת יועץ חדש מצריכה אנרגיה רבה.
  • גם אם מחליטים שיועץ הפנים לא יהיה נוכח בעבודה היעוצית כדי לשמור על סודיות התוכן, תמיד כל מה שקורה מבחינת התהליך חוזר למנהל ההדרכה.

אז מה אפשר לקחת מכל זה? שדה ואריאלי מציעים ארבעה טיפים או נושאים להתייחסות:

  • חשיבות תאום הציפיות בתחילת הקשר ולאורך העבודה המשותפת. שכל אחד ישאל: מה את\ה מצפה ממני?
  • להעריך שלכל דיסציפלינה יש את היתרונות ונקודת המבט הייחודית שלה.
  • אגו הוא לא מחוץ למערכת.
  • צריכים להחליט – האם פותחים את התחושות והמטענים שיהיו במהלך העבודה?

אני הייתי מוסיף עוד כמה טיפים:

  • להחליט מראש איך ומתי נותנים משוב אחד לשני.
  • יש מקום לויכוחים – העיקר שמציפים אותם ומטפלים בהם עד להשגת החלטה משותפת.
  • אין שום דבר מובן מאליו בשני הכיוונים. חשוב לברר ציפיות במיוחד בפעולות הדרכה שבהן נראות העבודה המשותפת כל כך חשובה. יועץ חוץ ביחד עם יועץ פנים מהווים צמד חזק ומשמעותי כשמתואמים.


זאב אריאלי ואיריס שדה, סדנת “היגור זאב עם כבש”, כנס איפ”א, 2016.

צור,י ושחף, ק. התמנון והדוברמן, אנליזה ארגונית, גיליון 12, 2007.

Kenton, B & Moody, D. The Role of the Internal Consultant, 2003 in http://www.roffeypark.com/wp-content/uploads2/The-Role-of-the-Internal-Consultant-booklet.pdf

!אני מאושר…בעבודה

!אני מאושר…בעבודה

אושר בעבודה נהפך למושג פופולארי כשחברות גילו שעובדים שמחים הם יצרניים יותר ולכן רווחי החברות עולה. שיטפון הספרים, היועצים והסדנאות על איך להפוך עובדים ליותר שמחים היה בלתי נמנע. הבעיה היא שכשעובדים יותר קשה מדי על אושר, הסבירות היא שרמת התסכול והעצב עלולים לעלות. “כשאושר הופך למטלה אנשים עלולים להרגיש גרוע יותר אם הם לא מצליחים להשיגו”, כותבים ספייסר וסדרסטרום בהרווארד ביזנס רויו.

אושר הוא מושג חמקמק להגדרה ולמדידה וחוקרים רבים שבתחום משקיעים זמן בויכוחים עליו, על הגדרתו ועל דרכי מדידתו. זרם אחד של חשיבה הוא ש”תנועת” האושר מטילה את האחריות על הפרט ובמקומות העבודה על העובד. למשל, אם אתה לא מאושר אז עליך לשנות את היחס שלך, לעשות מדיטציה, להעריך את מה שיש לך ואז הכל יהיה בסדר ותפוקתך תעלה. אחרים כותבים על ההשפעות ההרסניות של “להיות שמח” על תנועות צדק חברתי, העבודה המאורגנת והתארגנויות מהפכניות אחרות. אם כולם היו רק מתרכזים באושר האישי אז ארבע מאות אלף אנשים לא היו יוצאים לרחובות ישראל בדרישה לצדק חברתי במחאה החברתית, שתוצאותיה עדיין מורגשות היום.

צו אושר שיורד מהדרגים הגבוהים מיועד לכישלון – אי אפשר לצוות או לדרוש אושר. למרות השכונה הגיאופוליטי הקשה והתרבות הפוליטית המעורערת מדינת ישראל מתברגת באופן קבוע ב – 15 המדינות המאושרות בתבל. האם זה השמש? היחסים המשפחתיים ההדוקים? תחושת הגורל המשותף? קשה לדעת אך אני די בטוח שזה לא קשור לשום מדיניות ממשלתית מלמעלה.

האם אני עובד בעסקי האושר? אנשים שמתכננים להיות אומללים ביום הכיף השנתי בדרך כלל חייבים להיות שמחים או להבריז. בתובל הפרויקטים שאנחנו מבצעים תמיד מחוברים למטרה ארגונית וכיף הוא רק אחד הכלים שלנו, חלק מהסֶטינג. לעיתים השיחות הן רציניות, מלא רגשות ואף כואבות, הכל חלק מההתפתחות הקבוצתית. המעניין הוא שאחרי יום שכלל שיחות קשות ואפילו ויכוחים, אנשים יגידו שהם שבעי רצון ממה שהתרחש. האם הם נהנים לשחק אותה קשה או שאושר עשוי להיווצר מתחושה הצוות התקדם, שמסרים חדים נמסרו למנהלים הבכירים, שחברי הצוות למדו קצת על הדחק שתחתיו עובדים עמיתיהם ועוד עניינים לא כל כך כיפייים?


בהחלט מאושרים

בדומה להומור, אושר לא סובל ניתוח יתר. זה משהו שרובנו כמהים אליו  – אך בדומה להרבה דברים – קשה להשגה, מפתיע כשזה מגיע ובדרך כלל זמני. כשעובדים עם צוותים במקומות עבודה, המיקוד הוא לעיתים על מה מונע מהם אושר. הסרת המכשולים לעיתים צורכת זמן, לקיחת סיכונים, הבעת דעה בפומבי והובלת שינויים – לא בדיוק פעולות כיפיות רגילות.

הנה חמישה דברים שלמדתי שעשויים להפוך אנשים לשמחים יותר בעבודה :

  1. עבודה משמעותית שעושה הבדל.
  2. מנהל שמקשיב, מאמן, מתקשר חזון, מסייע כשצריך, שם לב לפרט וכל שאר הדברים שאנשים רוצים ממנהלים.
  3. גובה סבירה של משכורת ותשלומים.
  4. הנאה מהעבודה.
  5. לעבוד עם צוות תומך אשר מחבבים.

סביר להניח שתוכלו לנחש מה גורם לאנשים להיות עצובים בעבודה. הנה רשימה חלקית של דברים שגורמים לי אושר בעבודה:

  1. פרויקטים חדשים ומאתגרים שמשלבים שינוי ממה שאני כבר מכיר.
  2. לעבוד עם לקוחות שאני מכיר שנים ושממשיכים לחזור.
  3. מספר אנשים שאיתם ניתן לשוחח ליד מתקן המים.
  4. לעבוד עם לקוח חדש שאיתו אני מסתדר מההתחלה.
  5. להיות עסוק.
  6. עבודה שלוקחת אותי החוצה, לטבע.
  7. מאמצי שיא ולאחר מכן שקט – המתח לפני, הסיפוק אחרי.

ריצ’ארד מילקי


שכטר, א. הסוציולוג הבריטי ויליאם דייוויס מסביר כיצד ממשלות ותאגידים גדולים הפכו את האושר לדת כדי לשכנע אותנו שאנחנו האשמים בחסרונו. מגזין דה מרקר, 7 לספטמבר, 2015.


אילוז, א. כך הפסיכולוגיה יכולה להרוס מחאה חברתית. מגזין הארץ 15 ליוני, 2015.


Spicer A & Cederstrom, C. The Research We’ve Ignored about Happiness at Work, HBR. July 21st, 2015.


Because I’m Happy…At Work

Happiness at work became a popular business concept when companies discovered that happy workers are more productive and consequently companies’ profits rise. Following this, the flood of books, consultants and workshops about how to make people happy was inevitable. The only problem is that when you work too hard on being happy, then the chances are that your level of discomfort and even sadness are likely to rise. “Essentially, when happiness becomes a duty, it can make people feel worse if they fail to accomplish it”, write Spicer and Cederstrom in HBR.

Happiness is such an elusive concept to define and measure that many researchers in the field spend a lot of time arguing about the concept, its definition and the way it is measured. One stream of thought is that the happiness “movement” places the onus on the individual or in the workplace on the worker. For example, if you are unhappy then just change your attitude, meditate, appreciate what you have and then everything will be alright and you will work harder. Other writers talk of the detrimental effects of “being happy” on social justice movements, organized labour and other history changing organizations. If everyone would have focused on being personally happy then four hundred thousand people would never have taken to the streets in Israel demanding social justice, the results of which are still being felt today.

A happiness edict that descends from the top management is doomed to fail – you just cannot order or demand happiness.

In spite of the tough geopolitical neighborhood and malfunctioning political culture, Israel consistently makes the top fifteen happy countries list. Is it the sunshine? The closer family ties? The feeling of a common cause and destiny? It is hard to say although I am pretty sure it has nothing to do with government policy.

Am I in the happiness business? People who plan to be miserable on company “fun” days generally have to pretend to be happy or not show up. At Tuval the work we do is always connected to an organizational goal and having fun is just one of our tools, part of the setting. Often the discussions are serious, emotional and sometimes difficult and painful, all part of group development. Curiously, even after a day when there were some tough discussions and disagreements, people will say that they are satisfied with what transpired. Do they enjoy playing rough or can happiness come about from a feeling that the team progressed, that some tough messages were delivered to management, that team members learned a little of the stress their colleagues are under and some other not-so-happy stuff?

Happy Workers?

Just like humour, happiness does not suffer analysis well. It is something most of us desire – yet as with most things – is difficult to attain, surprising when it happens and is usually temporary. When working with teams in the work place, the focus is on what stops them from being happy. Removing these happiness barriers often demands time, taking risks, speaking up and making changes – not exactly your regular happy activities.

Here are five things that I have learned can make people at work happy:

  1. Meaningful work that makes a difference.
  2. A boss that listens, coaches, communicates the vision, helps when needed, pays attention to the individual and all the other things that people want from bosses.
  3. An acceptable amount of pay and benefits.
  4. Enjoyment from the tasks that are carried out.
  5. Being with people that they like at work and supportive team members.

You can probably guess the things that make people unhappy.


Definitely Happy!

Here now are some of the things that make me happy at work:

  1. New and challenging projects with a twist on what I know how to do.
  2. Working with clients that I have known for years and keep coming back.
  3. A couple of people to chat with around the water cooler.
  4. Working with a new client and hitting it off from the start.
  5. Being busy.
  6. Work that takes me outdoors.
  7. Occasional peak efforts coupled with quiet troughs – the tension before, the satisfaction afterwards.

Richard Milecki


  1. Illouz, E: Here is How Psychology Can Ruin Social Protest”

Ha’aretz Magazine, 2015


  1. Spicer A, & Cederstrom, C: The Research We Have Ignored About Happiness At Work, HBR, 2015


?איך עוברים מסטארט אפ לארגון

?איך עוברים מסטארטאפ לארגון

ריצ’ארד מילקי


מה כל כך מיוחד בהם ומה הם זקוקים מיועצים ארגוניים אך לא בהכרח יודעים לבקש ?

ישראל נמצאת במקום השני בעולם לנפש – אחרי עמק הסיליקון – בגין מספר הסטארטאפים שפועלים ונוסדים כל שנה. נדמה שכולם מעורבים – אוניברסיטאות, הממשלה, עסקים גדולים, קרנות הון סיכון, השלטון המקומי, גיוס המונים, פורומים בדמות “מיטאפס”, הורים של מהנדסים צעירים וכמובן המשקיעים הראשונים – חברים, משפחה וטיפשים. Friends, Family and Fools או FFF.

הסטארט אפ הוא ארגון שנולד במטרה לשבש תחום או סקטור באופן דרמטי. לא כמו עסקים אחרים (למשל קמעונאות) רמת חוסר הודאות והסיכון היא קיצונית. המוצר או השירות לא לגמרי מוגדרים ועשויים להשתנות מספר פעמים, אפילו בטווח הקצר. קיימים אין סוף כוחות פנימיים וחיצוניים שמשפיעים על הפיתוח והתוצאות ובאופן כללי הם עסוקים בהישרדות. בכל רגע הכסף עלול להיגמר או שהמוצר אולי ייכשל וכולם יישלחו הביתה. המייסדים הם בעלי חזון אשר מונעים על ידי ההתרגשות, התמורה הכספית הפוטנציאלית, הטכנולוגיה או פשוט הרצון להפוך את העולם למקום יותר טוב.

רוב הסטארט אפים נכשלים בשלבים הראשונים. הסיבות רבות. המוצר לא התאים, הכסף נגמר או בכלל לא נכנס, השותפים לא הסתדרו ביניהם או רבו עם המשקיעים. המייסדים עצמם או משפחותיהם פשוט עלולים להימאס מהמתח, ההיעדרות מהבית, הדאגה וחוסר הודאות. הגורמים המניעים החזקים יחד עם מעט סיפורי ההצלחה המסנוורים מסבירים למה, למרות סטטיסטיקת הכישלון הקשה, שמקימים כל כך הרבה חברות. הסיבות לכמות העצומה של סטארט אפים בישראל מתועדת בספר “סטאט אפ ניישן” של דן סנור ושאול סינגר. רעיון הקמת חברות הזנק נמצא על הכוונת של הרבה צעירים (וגן בוגרים) שאפתנים בישראל  – ומהווה הרפתקה שחייבים לצאת אליה לפחות פעם אחת בקריירה. בארץ נדמה שהתופעה כאן להישאר וכולם רוצים חלק מהאקשן.

הרבה סטארטאפים זזים מהר לשלב שעליהם להקים ארגון רזה וגמיש שיכול לעשות הרבה יותר ממה שהיכולות והניסיון המשולבות של הצוות הצומח מייצרים. באופן כללי המנהיגים חייבים לדעת איך להתאים ולשנות את הארגון לפי כל שלב פיתוח. הלחץ עצום ובדרך כלל שום דבר יכול עובד לפי התוכנית.

חברות הזנק מטבען זקוקות לקשת רחבה של אנשי מקצוע ויועצים: משפט, פטנטים, פיננסי, חשבונאות, טכני, עיצוב, שיווק ועוד. באופן כללי המייסדים נמשכים לאנשים דומים להם ומתעבים את שלל הטכנוקרטים שעליהם לצרף. מניסיוני, האדם האחרון שמייסד רוצה לפגוש הוא יועץ ארגוני – מקצוע עם אסוציאציות של סדר, תכנון, מערכות, ארגון, הגדרות ותהליכים ארוכים. מושגים אלה נראים ההפך ליצירתיות וסטארט אפים חייבים להיזהר מכיבוי להבת היצירתית שמזינה את הקטר. יזם מספר סיפור על חברה שהגיעה לחמישים עובדים והחליט שהגיע הזמן לייעוץ חיצוני. היועץ עבד בצורה מקצועית, הגיש את האבחון להנהלה ולצוות ומרגע זה והלאה “העובדים שנאו את ההנהלה והאווירה הטובה נהרסה לעד.” זאת לא פרסומת מי יודע מה לשירותי יעוץ. בדיעבד המייסדים ידעו שהגיע הזמן לפיתוח ארגוני אך לא היו מוכנים מספיק לרעש הארגוני או המסקנות שהאבחון הציג.


סטארט אפ – קפיצה אל הלא נודע

אז מה יועצים ארגוניים יכולים לסייע לחברות סטארט אפ?

ממה שרשמתי בכנס שאורגן על ידי המרכז הבינתחומי בהרצליה, איפ”א וחברת הייעוץ S2R בנושא ויחד עם הניסיון שלי, הנה כמה נקודות כניסה וערך מוסף אפשרי:

  1. להיות מייסד זה תפקיד בודד. כל מי שמעורב בחברה הוא גם בעל עניין, לעיתים עם ניגוד אינטרסים. לעיתים שומעים ש”לא היה לי עם מי לדבר”. הראייה המערכתית ביחד עם כלי הייעוץ האישי עשוי למלא את החסר.
  2. תקשורת עם המשקיעים. הממשק החשוב ביותר עבור המייסד הוא לא עם צוותו או הלקוחות שלו אלא עם המשקיעים שלו. זה עשוי להיות עם קרן הון סיכון, חממה טכנולוגית, חברה גדולה או אפילו משפחתו. הצלחת מערכת היחסים הזאת היא קו החיים של חברה מתפתחת. שחקן מקצועי חיצוני בדמות יועץ לעיתים נדרש לגשר, לפתוח את צינורות התקשורת ולסייע בעת בקבלת החלטות קריטיות.
  3. העובד הראשון. בחירת עשרת העובדים הראשונים עשויה להשפיע על הסיכויים להצלחה מתמשכת. החלטות לא מושכלות עלולות לרסק את בניית החברה. תפקיד היועץ להבטיח גיוון (להכניס איכויות ויכולות שחסרות למייסד) ולהבטיח שהנבחרים הראשונים מסוגלים לקחת את החברה לאן שהיא צריכה להגיע.
  4. הכוונת המייסד למומחה הנכון. אנחנו לא אוהבים להודות אך יועצים ארגוניים לא יודעים הכל. למרות זאת אנחנו כן מכירים הרבה אנשי מקצוע. לעיתים כבוגר אחראי, תפקידינו הוא פשוט לכוון את המייסד לכיוון הנכון.
  5. פיתוח צוות. להביא קבוצה של אנשים ממונעים ומוכשרים לעבוד ביחד נמצאת במומחיות שלנו. התערבויות קצרות וחדות מסוגלות לעצור את האוטובוס רגע לפני שיתנגש בקיר.

הנה ארבעה טיפים ואובזרבציה אחת ליועצים:

  1. היועץ כמוקד 911. אין צורך כאן למודלים מורכבים והתערבויות ארוכות טווח. הדבר הכי טוב שאתה יכול לעשות עבור יזם הוא להיות שם כשהוא זקוק לך. תהיו שם לספק בדיקת מציאות. תהיו שם רק כשהוא רואה בך ערך.
  2. תשמרו את אווירת המסוגלות – can do. אל תהיה זה שהורג את המסיבה עם אבדון ועצב. תדביקו קצב עם המנהיגים ותבטיחו שכשהם דוהרים קדימה, לא ייפלו לתעלה ארגונית. תעזור לו לראות דברים שכל ניסיונו המקצועי גורם לו להסתיר.
  3. תנו עצות מוצקות וחזקות. שפת ה”נדמה ש…” “כדאי לבדוק…”, “אני תוהה האם…”, “האם חשבת ש…” לא תעבוד עם ההנהלה המייסדת. על יועץ פיתוח ארגוני לתת הצעות קונקרטיות וחד משמעיות – לא שונה מאלה שניתנות על ידי רואה החשבון או היועץ המשפטי.
  4. תשתתפו בסיכון. לסטארט אפים אין מזומנים עודפים. יועצים שרוצים להשתתף בהרפתקה חייבים לשקול תשלום בדרכים שונות כגון חלוקת מניות עתידיות.

בדיעבד, כל המייסדים שיזמו התערבויות בפיתוח צוות ועבדו איתנו בתובל לאורך השנים היו מנהלים בכירים לשעבר שהפכו להיות סטארט אפיסטים ולמדו מניסיון קשה שמי שמזניח הנחת תשתית ארגונית ובין אישית כשמקימים חברה עושה זאת על אחריותו בלבד


ריצ’ארד מילקי