שנה חדשה בפיתוח מנהלים

  שנה חדשה בפיתוח מנהלים                                    1 לינואר, 2015.

 זמן, כסף, שעות עבודה, מרכזי כנסים, יועצים, פולדרים מהודרים, סדנאות, מודלים וציפיות הם רק חלק ממרכיבי פיתוח מנהלים. ארגונים זקוקים למנהיגים שמסוגלים להתמודד עם הפכפכות, חוסר ודאות, מורכבות ודו משמעות או VUCA כפי שזה מכונה; Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity. ארגונים משקיעים משאבים לפתח מנהיגים שהם זקוקים להם בדחיפות. ובנוסף הם רוצים גם מנהלים שיטפלו בנושאים יומיומיים כגון קביעת מטרות, סיום מטלות וטיפול באנשים שבאחריותם.

במסע המתמשך שלי ללמוד מה עובד ומה לא ולהעריך מחדש האם מה שאני עושה מתאים לעולם של היום, בראשון לינואר נסעתי לתל אביב לכנס קצר שארגן העמותה לניהול, פיתוח וחקר משאבי אנוש בישראל שנושאו היה “מגמות חדשות ופריצות דרך בפיתוח מנהיגות”.

המושג “פריצות דרך” היה אולי קצת מוגזם אבל הכנס האיר זרקור על המגמות בשטח שמתפתחות בשנים האחרונות.

בינתיים לא פיצחו את הקוד לפיתוח מנהלים מוצלח ואני בספק אם קיים קוד כזה. כדי לעשות סדר מכל המגמות, תסכולים וסתירות שקיימים בתחום, הנה חלק מהתובנות שאספתי בכנס ולאורך השנים:

מודל “יכולות הליבה” כבר לא מתאים. הרעיון שעל חברות להשקיע זמן בזיהוי מגוון של יכולות ליבה שעל כל מנהליהם לשלוט בהן ושאם מנהלים רק יצליחו לשלוט בהן אזי יצרנו מנהיגות, כבר לא עובד. רשימות ארוכות של יכולות ליבה לטיפול הן יותר מדי גנריות ולא מספיק אישיות. יש אולי מקום להתמקד בשתיים או לשלוש הכי חשובות כארגון וכפרט.

עולם ה – VUCA.  האמונה שקיימים כלים או תשובות אשר מחכים למשתתפים בקורסים לפיתוח מנהלים כבר לא רלוונטית. אינני מכיר קורסים שמלמדים כלים בניהול דו-משמעות, מורכבות, חוסר ודאות או הפכפכות. ההתמודדות עם מצבים אלה הוא פרויקט לטווח ארוך, אשר דורש למידה מתמדת, התבוננות וגמישות ולא יכול להסתמך על אימוץ כלי כזה או אחר.

תכנון רב שנתי. קורס בת שישה, שנים עשר או אפילו עשרים מפגשים הוא כנראה לא מספיק ארוך. הילה מקויסיוס מחברת נובה הציגה מודל לתוכנית פיתוח מנהלים שנכנסת כבר לשנתה השלישית. בשנה הראשונה המשתתפים התמקדו בפיתוח חוזקות וחולשות אישיות דרך שיטת מנטורינג ואימון. בשנה השנייה הם עבדו על חיזוק יכולות אישיות כשכל אחד בחר שלוש מודולות מתוך בנק של קורסים בנוסף להשתתפות בסדנת למידה חווייתית בטבע עם ההנהלה הבכירה. בשנה השלישית יתמקדו ב”מיני MBA”  בהובלתם של מנהלים בכירים אשר ילמדו כלים ניהוליים למשל בפיננסים, ניהול תפעול, שיווק ועוד ויישמו את הנלמד באתגרים בלב החברה. עד כה אותם 28 מנהלים משתתפים בתוכנית לאורך שלוש השנים.

Leader 1

ההנהלה הבכירה כשחקן מרכזי. על ההנהלה הבכירה לתמוך באופן פעיל ואף להוביל כל יוזמה של פיתוח מנהלים. תוכניות אפקטיביות מנצלות מנהלים בכירים כמנטורים, מרצים, מתאמי למידה אקטיבית בשטח (action learning) ותומכים. בנוסף, בזמן השתתפות מנהליהם הכפופים בתוכנית, עליהם להגדיר מחדש ציפיות ואחריות כדי לאפשר למנהלים להשתתף.

התאמה אישית. חייבים להשקיע בהפיכת תהליך הלמידה לרלוונטית לכל משתתף. עצם בחירת המשתתפים על ידי הארגון מכיר בפוטנציאל המיוחדת שלהם. לכן, זה לא מקובל אם שלוש מתוך חמישה עשר משתתפים מסכמים ש”עבורי זה לא היה רלוונטי”.

התאמה אישית מתבטאת במגוון צורות כגון שיתוף בקביעת מטרות אישיות, משוב 360 מעלות, עבודה עם המנהל הישיר ובחירה אישית של התוכן היכן שניתן. בתובל אנחנו משבצים משימות ניהוליות בתרגילים התנסותיים לפי המטרה האישית של המנהל המתרגל. אנחנו מקצים זמן להתייעצות עמיתים עם בן\בת זוג – buddy – לאורך הסדנא. כל אלה מהדקים את המשמעות האישית והרלוונטיות של הסימולציות והתהליך.

המנהיגה הגיבורה שהצילה את העולם עזבה. היא כבר לא קיימת בעולם של VUCA. מנהיגות היא תהליך שנבנית עם שותפים, דורשת אדפטיביות ולעיתים ההחלטה של המנהיג עשויה להיות רק המלצה. זה הופך את תוכניות המדף ללא רלוונטיות. על תוכניות פיתוח מנהלים לכלול מנות גדולות של דילמות, דיונים וחשיבה אדפטיבית.

מידה אחת אינה מתאימה לכולם. על כל ארגון לפתח דרכי תכנון, התייעצות ולמידה כדי לעצם את הקורסים לצרכים, ליכולות ואפילו להעדפות של המנהלים המשתתפים, הצוות המארגן והאסטרטגיה של הארגון.

כל זה אינו אומר שמה שנעשה עד היום לא רלוונטי. זה אומר שאולי זה לא היה מספיק.

הנקודות למחשה נשאבו מהמגישים הבאים: שלי גורדון מהבינתחומי, אפי אריאלי מבזק, היועצת שרון מושיוף והילה מקויסיוס מחברת נובה.

 

ריצ’ארד מילקי

 

Advertisements

A New Year for Management Development

 A New Year for Management Development        1.1.2015

Time, money, work hours, retreats, consultants, classy folders, workshops, models and high expectations are just some of the components of developing managers. Organizations everywhere need leaders who can deal with volatility, uncertainty, complexity and ambiguity or VUCA as it is widely known and invest large resources to develop urgently needed leadership. Additionally, they want managers to deal with the regular issues of setting goals, getting the job done and looking after the people who work for them.

In my quest to learn about what works and what doesn’t in leadership development and to reassess if what I do makes sense in today’s world, on New Years Day I went along to a short conference run by the Israeli Society for Human Resource Management, Research and Development dedicated to New Trends and Breakthroughs in Management Development.

The word “breakthrough” was probably an exaggeration but the conference certainly highlighted trends that have been brewing over the past few years.

No-one yet has cracked the management development code and I am doubtful that it exists. In order to make sense of all the trends, frustration and contradictions that exist in the field, here are some of my main understandings picked up over the years and at the conference:

The Competency Model is Out. The idea that companies should spend time identifying and isolating a myriad of competencies that all managers must master and that if managers master those competencies then we have created leaders, has not worked. It is too generic and not personal enough.

A VUCA world. The belief that there are tools or answers out there waiting for participants in leadership management courses to adopt is irrelevant. I do not know any courses that teach tools in managing ambiguity, complexity, uncertainty or volatility. Dealing with these states of being is a life-long project, demanding continual learning, reflection and flexibility and not a matter of picking up the right tool.

Multi Year Planning. The 6 or 12 or even 20 week course is not long enough. Hila Mukevisuis from Nova presented a model of middle- management development that has been running for three years so far. In the first year the participants focused on personal strengths and weaknesses, mentoring and coaching. In the second year they worked on strengthening personal abilities; each choosing three course modules from a bank of topics, as well as participating with senior management in an outdoor experiential learning workshop. The third year will feature a “Mini MBA” led by internal senior managers who will teach hard management skills and apply them to real organizational challenges. So far, the three year program has involved the same 28 participating managers.

Leader 1

Senior Management as a Key Player. Senior management must actively support and even lead all leadership development initiatives. Effective programs utilize senior managers as mentors, lecturers, action-learning coordinators and supporters. They must realign workload expectations and responsibilities to allow the managers to be free to participate.

Personalization. Efforts must be invested in making the process relevant to each and every participant. Selection for programs recognizes their special leadership potential. It is unacceptable then if for example 3 out of 15 participants say “it was not personally relevant to me.” Personalization takes on many forms:  collaborative goal setting (feed forward), 360 degree feedback, and personal content choice wherever possible. At Tuval workshops, for example, we allocate the management tasks in experiential exercises according to the learners’ personal goals. Time is given for peer consultation with a “buddy” throughout the workshop. This serves to drive home the personal relevance and meaning of the simulations.

The heroic leader who saves the day has left. She just does not exist any more in a VUCA world. Leadership is collaborative, adaptive and often the leader’s decision may only be a suggestion. This makes off-the-shelf programs redundant. Development must include big doses of dilemmas, discussion and adaptive thinking.

One size does not fit all. Each organization must develop their own planning, consultation and learning process in order to tailor courses to real needs, abilities and even preferences of the participating managers, the organizing team and the organization’s strategy.

All of this does not mean that what has been done until now is irrelevant. It just may not have been enough.

My thoughts have been drawn from presentations given by Shelly Gordon from the Herzliya Interdisclinary Center, Efi Arielli from Bezeq, Sharon Moshayof from Moshayof Consulting and Hila Mukevisuis from Nova.

Richard Milecki