מאוחדים אנחנו עומדים: תחרות ושיתוף פעולה בצוותים

מאוחדים אנחנו עומדים: תחרות ושיתוף פעולה בצוותים.

מאת: ריצ’ארד מילקי

“אני רוצה שאנשים בחברה יראו את המטרה המשותפת – שכולנו פועלים לטובת מטרה אחת. בפועל קיימים ויכוחים, טריטוריאליזם, והסתרת מידע”.

זו תלונה מוכרת של מנהלים בכירים שרואים מהמשרד הפינתי את התמונה הגדולה ולא יכולים להבין למה שאר אנשי החברה לא מבחינים בה באותו אופן, פועלים בהתאם ומכפיפים אג’נדות אישיות או צוותיות לטובת המטרה המשותפת שאמורה להיות ברורה לכולם.

לרוב, אנשים מכירים את המטרה המשותפת. היא כתובה בהצהרות ייעוד וחזון, מוגשת בעדכוני החברה הרבעוניים ומובלטת בגאווה באתר האינטרנט של החברה. אז מה הופך את התחרות הפנימית לכל כך שכיחה? האם היא מזיקה? האם ניתן להפחיתה?

בני אדם הם חיות חברתיות ותחרותיות. אנחנו אוהבים להשתייך לקבוצה ומעדיפים לחיות בקהילות. אנחנו מריעים לעזרה הדדית ומעריכים אנשים שלוקחים אחריות על הצלחה ורווחה של אחרים. מאידך, האנושות סוגדת למנצחים ואנחנו אוהבים את זרימת האדרנלין בתחרות ובניצחון. אז איך מנהלים אמורים לעצב את הארגונים שלהם בידיעה שהפכים אילו מניעים לפעולה?

להלן כמה תובנות לאחר התבוננות בצוותים רבים שמשחקים את תפקידיהם והעדפותיהם במשחק “שיתוף פעולה – תחרות”:

התחרות כאן כדי להישאר. לא חשוב כמה הצהרות ייעוד וערכים מריעים לשיתוף פעולה, צוותים ופרטים רוצים את חוויית ההצלחה והניצחון ויפגינו התנהגות טריטוריאלית וגאוות יחידה. על ארגונים לשאול את עצמם עד כמה ההתנהגות התחרותית מזיקה לאחרים או למטרות הארגוניות ולהסיק מסקנות.

למנהלים תפקיד חשוב. אם מנהלים מתקשרים היטב ביניהם תוך התמודדות עם קונפליקטים בין מחלקתיים ופתרונם, הצוותים יקלטו את מסר שיתוף הפעולה. אך אם המנהיגים נלחמים ראש בראש או גרוע מכך, מגיעים למבוא סתום או שתיקה רועמת אזי הצוותים ימשיכו להעמיק את תעלות הלחימה וההתגוננות.

שיתוף פעולה היא יכולת נרכשת. אף אחד לא נולד לשתף פעולה. זה לוקח זמן, תקשורת, תרגול ופיתוח תפיסה. על אנשים לדכא את הנטיות לפעול לפי “אנחנו והם” ולעזור למחלקה השכנה כחלק ממה שיש לעשות על מנת להגיע למקום שהארגון רוצה להגיע אליו. הרצון לשיתוף פעולה מעלה דילמות שהופכות את התחרותיות לפשוטה: האם נגרם סבל לצוות שלי כתוצאה מהעזרה שאנחנו נותנים למחלקה אחרת? האם מקובל לבקר מחלקה שכנה? למי מועברת  הביקורת? מתי כדאי לשתף פעולה ומתי להתמקד בביצוע משימותינו המחלקתיים או האישיים כנדרש? כדי לענות על שאלות אלה ונוספות נדרשים זמן, משאבי ניהול, הכשרה ובחירת המנהלים המתאימים.

שיתוף פעולה דורש משאבי זמן אך תחרותיות עלולה להתיש ויכולה להוביל לתסכול, כעס וירידה במוטיבציה, במיוחד עבור הצד “המפסיד”. בסדנאות פיתוח עבודת צוות ניכרת מאד עובדה זו. כשימי פיתוח צוות מבוססים על תחרות, מראים המחקרים שהצד המפסיד מסיק שהוא לא למד דבר. ברגע שהתחרות חודרת לתרגילים בתובל, המיקוד הוא על הבסת הצוות השני ולא על השגת תוצאה מצוינת. התמקדות בניצחון על היריבים היא לעיתים נדרשת בשוק תחרותי. אך כשהתחרות מחליפה את המטרות העסקיות נוצרת שאננות, הזדמנויות מוחמצות ואנרגיות מבוזבזות בכיוון השגוי.

Cooperation or Competition Pic

?רגע אמת : האם הצוותים הללו יתחרו או ישתפו פעולה

תגמול, נושא חמקמק. תוכניות תגמול רבות מבוססות על הישגים פרטניים ופחות על הישגים קבוצתיים. במחלקות מכירות, הבעיה יותר אקוטית. במידה וכל הבונוסים מבוססים על הישגים אישיים, לא יתקיימו שיתוף פעולה, עזרה הדדית  או העברת לידים. אמנם הם יחייכו וישתפו פעולה ב”יום החברה” או אפילו במפגשי צוות, אך כשיהיו בשדה, התנהגות “זאב הבודד” תשלוט. קיימים דרכי תגמול רבות. יש להשתחרר משרשראות הרגילים ולנסות דרכי תגמול שונות עד שימצא התגמול המתאים לארגון. למשל, חלוקת  בונוסים לפי 75% ביצועים צוותיים ו25% ביצועים אישיים. חשוב לשמור על שקיפות כדי שכולם יבינו את החוקים ומשמעות התוצאות.

השימוש בתמריצים קבוצתיים דורש אומץ. מחקרים מראים שתמריצים קבוצתיים הם דרך אפקטיבית כדי להגביר תפוקה. אז למה לא משתמשים בהם יותר? לפי פרופסור אייל וינטר “הסיבה לכך היא שכאשר החברה נכנסת לקשיים, המנהל ייאלץ לספוג עונש כבד הרבה יותר, אם הוא השתמש בשיטת ניהול מקורית במקום בשיטת הניהול המקובלת.”

תחרותיות לעיתים סמויה. אנשים מתחרים על יוקרה, משאבים, תקציב, כלים וכוח אדם. הם מתחרים על התפקיד הבא, על תדמית הצוות המקצועי שלהם, והם מתחרים על תשומת הלב ושבחים מפי המנכ”ל. לא ניתן לעקור את העניין מהשורש. החשוב הוא שהמנהלים ידאגו שהמבנים המעודדים לתחרות ושיתוף פעולה יביאו לתוצאה הרצויה. במידה והתחרות מזיקה יש לרסנה. העיקר הוא שמנהלים ינהגו לפי הצהרתם אם הם מצדדים באינטגרציה, סינרגיה ושיתוף פעולה.

תפקיד שיתוף במידע. המידע נמצא ברחבי הארגון. מחלקות שירות יודעות מה מעצבן לקוחות או מה לקוחות מעדיפים או זקוקים במוצרים עתידיים. לעיתים חטיבה בחברה טכנולוגית גדולה עלולה להשקיע משאבים גדולים כדי לפתור בעיה שחטיבה אחרת פתרה מזמן. אם חטיבות הארגון עסוקות בתחרות, מידע קריטי ייחסם.

שבירת מחסומים יותר פשוטה ממה שזה נראה. לפעמים מטענים היסטוריים, מתח פונקציונאלי מובנה ומרחק פיזי עלולים לגרום לשיבושי תקשורת אשר מקטינים את האפשרות לשתף פעולה גם כשזה חיוני. בתובל אנו לעיתים עובדים עם מנהלים וצוותים שפשוט צריכים לבלות יותר זמן ביחד, לשחק ביחד ולהכיר את הצרכים אחד של השני. היכרות טובה ואף חברוּת יכולים לתרום למאמץ הורדת המתח ולהעלאת המוראל כשהתנאים נהיים קשים.

משפט אחרון מFDR:

“התחרות שימושית עד נקודה מסוימת אך לא יותר; אבל שיתוף פעולה, הדבר שחותרים אליו היום, מתחיל במקום שתחרות מסתיימת.”

מקורות:

אייל וינטר (2015) “אחד בשביל כולם”, מוסף הארץ, 27.3.2015.

Ibbetson, A., & Newell, S. (1999) “A comparison of a competitive and non-competitive outdoor management development programme.” Personnel Review Vol 28 (1/2) 58-76.

Advertisements

United We Stand: Team Competition and Cooperation

United We Stand: Team Competition and Cooperation

Richard Milecki

“I want the people in my company to see the common goal; that we are all working towards the same goal. Instead there is in-fighting, territorialism and holding back of information.”

This is a familiar complaint of senior managers who from the corner office see the big picture and cannot understand why the rest of the company does not see it as well, act accordingly and subjugate personal or team agendas for the “obvious” common good.

Mostly, people today are familiar with and can quote the “common good”. It is written down in mission statements, is presented in quarterly staff “updates” and pronounced proudly on the company website. So what makes internal competition so common, is it really that bad and can anything really be done to abate it?

Humans are both competitive and social animals. We like to associate with groups and mostly prefer to live in communities. We applaud mutual assistance and value people taking responsibility for other’s success and well-being.  On the other hand, society reveres winners and we love the adrenalin rush of competing and winning. So how should managers design their organizations in order to take into account these seemingly opposite states of being, both of which are big motivators?

Having watched countless teams and organizations play out their roles and preferences in the cooperation-competition game, here are some observations and thoughts:

Competition is here to stay. No matter how much company value statements celebrate cooperation, teams and individuals want to experience success and winning and will display behaviors of territorialism and team pride. Organizations need to ask themselves to what extent the prevailing competitive behavior is detrimental to others or the common organizational goals.

Managers have an important role to play. If managers communicate well with each other whilst dealing with and solving inter departmental conflicts, then the teams will get the cooperation message. If team leaders are at constant loggerheads or worse, in a silent standoff, then the staff will keep digging the trenches.

Cooperation is a skill that is learned. No one is born to cooperate. It takes time, communication, practice and a certain mindset. People have to quash their “us and them” tendencies and look at “helping”  a neighboring department as part of what needs to be done in order to get to where the organization wants to go. Cooperation raises dilemmas that make competing look simple in contrast: Is my team suffering because we are spending too many resources to assist another department? Is it acceptable to criticize the work of a different part of the organization and who do I pass the criticism on to? When should we cooperate and when is it just more efficient for each team or individual to knuckle down and get their work done? Answering these and other questions all take time, management bandwidth, training and choosing the right managers.

Cooperation is time consuming, but competition is exhausting and can lead to frustration, anger and demotivation – especially for the “losing” side. In teamwork training, this is acute. When team-building days are based on competition, research shows that the losing teams conclude that they did not learn anything. As soon as an element of competition penetrates Tuval activities, the focus shifts to beating the other team and not obtaining an excellent result. Focusing on beating the competition is often essential when competing in the business market. However, when internal competition replaces the real business objectives, this can lead to complacency, missed opportunities, and energies focused in the wrong direction.

Cooperation or Competition Pic

Moment of Truth: Will these two teams cooperate or compete?

Remuneration is the most elusive issue. Many bonus schemes are based on individual achievements and far fewer on group achievements. In sales departments the problem is even more acute. If all your bonuses are individually based, then forget cooperation, people lending a hand or passing on leads. They may smile and play along at company fun days or even at team meetings but when they are out in the field, lone wolf behavior will dominate. Ways of rewarding achievement vary hugely. Try to free yourself from the shackles of habit and experiment with different methods until you find what works for you. For example, you might allocate bonuses according to 75% team and 25% individual contribution. The important thing is to keep things transparent so that everyone understands the rules and results of the game. Play around with the mix.

In western society, using group incentives takes courage.

Research shows that group incentives are an effective way to increase productivity. So why aren’t they more widely used? According to Professor Eyal Winter “…the answer is in the incentives given to senior managers who are responsible for these decisions, but must report to their bosses or shareholders. If the company comes into difficulty they will have to face more serious punishment if they have used an original method, as opposed to traditional methods.”

A lot of competition is hidden. People compete for prestige; they compete for resources including budget, tools and personnel. They compete for the next job, their own professional team’s image and they compete for the CEO’s attention and praise. You can’t root this out. The most important thing for management to do is to make sure that the cooperation – competition structures that are in place bring about the desired effect. If competition proves detrimental, then rein it in. Most importantly managers must “walk the talk” if they espouse integration, synergy and cooperation.

The role that information sharing plays. Information is distributed throughout an organization. Service departments know what most annoys customers or what customers want or  need in future products. Often one division in a big high tech company may invest huge resources to solve a problem that another division has already solved. If divisions are busy competing, then critical information will be blocked.

Breaking barriers is simpler than you think. Sometimes history, inherent functional tension and physical distance cause miscommunications that lower the possibility of cooperating even when it is essential. At Tuval, we often work with managers and teams who just need to spend more time together, play together and get to know each other’s needs.  Being well-acquainted or even friends can go a long way in keeping the tension down and the morale high when the going gets tough.

A final word from FDR:

Competition has been shown to be useful up to a certain point and no further, but cooperation, which is the thing we must strive for today, begins where competition leaves off.

Franklin D. Roosevelt

References:

Eyal Winter (2015) “One For All”, Ha’aretz Magazine, 27.3.2015.

Ibbetson, A., & Newell, S. (1999) “A comparison of a competitive and non-competitive outdoor management development programme.” Personnel Review Vol 28 (1/2) 58-76