יחסים מיוחדים: שיתוף פעולה בין יועץ ארגוני ומנהל הדרכה

יחסים מיוחדים: שיתוף פעולה בין יועץ ארגוני ומנהל הדרכה

מאת: ריצ’ארד מילקי

Cooperation Between Organisational Consultants and Training Managers: Can the Wolf Live with the Lamb?

הרבה זמן רציתי לכתוב על הנושא הזה שהוא חלק מכמעט כל אירוע הדרכה שאני מעורב בו עם ארגונים. אינני רוצה סתם להתלונן. הנושא מלווה ברגשות גלויים וסמויים, ציפיות, תקוות ואכזבות אך לרוב אינו מדובר עליו מעבר למילים החפוזות שנאמרות בתום התהליך או ההדרכה. היחסים בין היועץ או המנחה החיצוני ליועץ הפנימי על כל החשיבות שבה כמעט ולא נחקרת וגם בשטח היחס אליו נשאר ברמה שטחית – למרות תפקידו החשוב בהצלחת ההתערבות הייעוצית.

ולמה כל כך היה לי חשוב לגעת בנושא? כי לעיתים קרובות גם אם נקודות הקשר הקריטיות ביותר הן עם המנהל הבכיר הרלוונטי, השותפות עם היועץ הפנימי היא זאת שמאפשרת את כל המהלך להתרחש. כי הרבה פעמים כגודל הציפיות, גודל האכזבות. כי אני תמיד בטוח שהסדנא שבה סוף סוף הקדישו זמן יקר ליחסים בין הייצור לשיווק לתפ”י למשל היא הדבר הכי חשוב בתוכנית העבודה של מנהל ההדרכה אך בפועל לעיתים מסתבר שיש ראיון עבודה שחייבים לחזור למשרד באמצע היום עבורו, אירוע רווחה שצריך לארגן ולטפל בפניות העובדים או שעדיף לענות למיילים במקום להיות לגמרי מרותק להדרכה עצמה.

לכן כל כך שמחתי כשהיועץ זאב אריאלי ומנהלת ההדרכה של דואר ישראל איריס שדה הוציאו קול קורא במסגרת כנס איפ”א בפברואר 2016 ליועצים ארגוניים ולמנהלי הדרכה לגבי מה הפונקציות מצפות אחת מהשנייה והציגו ממחקרם הקטן וניסיון העבודה הגדול שלהם את מסקנותיהם לגבי קשר מיוחד זה. היה להם חשוב להציף את הנושא מכמה סיבות. הם היו שחקנים ראשיים בעליות וירידות ביחסים אלה ועברו משבר שכמעט נגמר בניתוק המוכּר. בדרך כלל משבר בין ספק ולקוח מסוג זה מתבטא בסיום חד צדדי שבו הלקוח פשוט מפסיק להזמין את היועץ לפרויקט הבא. איריס וזאב החליטו להתמודד. הם הודו שהקשר המיוחד כמעט ולא מקבל תשומת לב ושלמרות התקשורת הרבה שעוברת בין היועץ הפנימי והחיצוני כמעט ולא מבררים ציפיות הדדיות ונותנים משוב הדדי. המשבר דחף אותם לברר “מה קורה כאן?”. על ידי ברור את אשר אירע הם הצליחו לעלות על כשלי התקשורת ביניהם ועוד כמה תובנות.

שדה ואריאלי תיארו את הערך המוסף שיש לכל אחד מהצדדים והחשיבות שכל צד יכיר בערך של הצד השני. למשל, שהיועץ החיצוני יכיר בידע העמוק שיש ליועץ הפנימי על הארגון ושיבין את התפקיד המורכב שיועץ הפנים ממלא מול כל שחקני הארגון. מנגד חשוב שיועץ הפנים יכיר בהזדמנות שכניסת יועץ החוץ מזמנת ושייתן את כל העזרה ותשומת הלב והשקיפות הנדרשת.

מניסיוני תשומת הלב מתרכזת ביעדי ההדרכה – המשתתפים והמנהל – ולכן הקשר בין אנשי המקצוע לא מטופל או נתפס כמובן מאליו.

האינטרס שלנו היועצים והמנחים החיצוניים לפתח קשרים עם יועצי פנים הוא קיומי. אם משהו מסתבך, נגמר הקשר עם הארגון ושני הצדדים מפסידים. בפועל היחסים מושתתים על קשר הדדי – היועצים זקוקים לארגונים ואנשי הארגון זקוקים ליועצים החיצוניים. לעיתים אבל, היחסים לא מקבלים את המשקל הראוי ואם היחסים עולים על סרטון התחושה היא שמנהל ההדרכה אומר “הבא בתור” ועובר הלאה מבלי שהיועץ אפילו יודע שזה קרה.

לפי צור ושחף (2007) רגשות שעולות במפגש בין היועצים הפנימיים וחיצוניים כוללים תוקפנות, טריטוריאליות, מאבקי אגו, תחרותיות, רכושנות, חשדנות, תחושת ייתור, הדדיות ועבודה משותפת.

בנוסף לרגשות קיימות ציפיות ששדה ואריאלי אספו משניים עשר יועצי חוץ ושניים עשר יועצי פנים. הציפיות שונות. אצל יועצי הפנים הציפיות העיקריות היו לפי סדר חשיבות: שותפות, מתן משוב, מקצועיות, לחבר את היועץ לביזנס והארגון, שקיפות.

אצל יועצי הפנים הציפיות כלפי יועצי החוץ היו: הבנת תהליכים ופוליטיקה בארגון (כמעט כולם הזכירו) מקצועיות, שותפות, שיעבוד בתוך המסגרת הגבולות שהוגדרה, אתיקה מקצועיות ודיסקרטיות, גמישות ושקיפות.

מתוך רשימות אלה בולט הרצון של היועץ הפנימי להבנה. “תבין אותי, תבין את הארגון” הם מצהירים. “איננו דומים לארגונים האחרים שאיתם אתה עובד ואם תרצה להשפיע תשקיע זמן בלהבין איך הדברים עובדים כאן”.

Hand-in-Hand

יועצי החוץ מחפשים שותפות. מה שבולט אצלם הוא הרצון לקבלת משוב. הציניים יגידו שהמשוב הכי טוב הוא כשמבקשים ממך עוד פרויקט אך “משוב” זה אינו מספיק לבניית היחסים לאורך זמן, ללמידה, לשיפור ולתחושת הסיפוק בשני הצדדים. אני מאמין שגם מנהלי ההדרכה רוצים לקבל משוב כן מאיש מקצוע ושותף.

לאורך השנים עבדתי עם עשרות יועצים פנימיים. הם מביאים אנשי חוץ כשמבינים שהם לא יכולים לטפל בעצמם במשימה הנדונה מתוך הארגון ולאו דווקא יודעים איך להתמקם עם הגיעו של היועץ החיצוני. הנה כמה סיפורים ומקרים כשהיחסים ביני ליועץ פנימי נבחנו:

צוות עם מנהלו מגיע לסדנת עבודת צוות בליווי מנהל משאבי האנוש. כל הציפיות מול מנהל הצוות והקבוצה תואמו אך לאו דווקא האופן מובהק כלפי היועץ הפנימי. לעיתים אני מוצא את היועץ הפנימי עסוק בטלפון, שולח מיילים, מנהל אירוע שקורה בחזרה במשרד – הכל חוץ מאשר להיות עם הצוות והיום החשוב בחיי הארגון שהתרחש אל מול עיניו. אני רומז ליועץ הפנימי לסגור את הטלפון אך היה עדיף להגיע להסכמה ברורה מראש לגבי מה מתאים או לא מתאים מבחינת תפקיד מנהל משאבי האנוש בהתערבות.

עוד דוגמא שכיחה – המפגש עם הצוות מתנהל באופן חיובי, לעומק ובשותפות עם היועץ הפנימי. פתאום בארוחת צהרים מנהל משאבי האנוש מדווח שעליו לחזור למשרד לראיון דחוף כי ההנדסה חייבת איוש דחוף והמועמד עשוי לברוח. “אתה מסתדר יפה מאוד איתם”, נאמר. למרות השכנוע שלי הוא אכן עוזב. בצהרים משבר צוותי מתפתח אך היועץ הפנימי כבר נעלם והמשך הטיפול שאמור להיות מובל על ידי היועץ הפנימי משתבש.

וסיפור אחד חיובי. ביליתי יום בהכנת אירוע עבור מספר צוותים קריטיים במפעל. היה ברור לכולם שהמנהל הבכיר מאוד משמעותי ביחסים בין הצוותים אך הוחלט שהוא לא יבוא. “חשוב שהצוותים יסתדרו בלעדיו”, נאמר. לא הסכמתי, דיברתי על כך עם מנהלת משאבי האנוש ועם מנהלי הצוותים.

התווכחתי עם יועצת הפנים, הבאתי דוגמאות מהעבר, תרחישים ולבסוף השתכנעתי שזאת החלטה סבירה. סמכתי על יועצת הפנים אשר ליוותה את היום. האירוע היה מוצלח, המשתתפים ידעו להתמודד עם הנושאים מבלי לקטר על המנהל הבכיר ויחסיי עם יועצת הפנים יצאו מחוזקים מהויכוח, מההחלטה והביצוע המוצלח.

חסרים לי סיפורים מזווית היועץ הפנימי. בסדנא עם שדה ואריאלי שמענו כמה תובנות מזווית מנהלת ההדרכה:

  • אני מעדיפה לעבוד עם מספר מצומצם של יועצי חוץ לאורך זמן. הכנסת יועץ חדש מצריכה אנרגיה רבה.
  • גם אם מחליטים שיועץ הפנים לא יהיה נוכח בעבודה היעוצית כדי לשמור על סודיות התוכן, תמיד כל מה שקורה מבחינת התהליך חוזר למנהל ההדרכה.

אז מה אפשר לקחת מכל זה? שדה ואריאלי מציעים ארבעה טיפים או נושאים להתייחסות:

  • חשיבות תאום הציפיות בתחילת הקשר ולאורך העבודה המשותפת. שכל אחד ישאל: מה את\ה מצפה ממני?
  • להעריך שלכל דיסציפלינה יש את היתרונות ונקודת המבט הייחודית שלה.
  • אגו הוא לא מחוץ למערכת.
  • צריכים להחליט – האם פותחים את התחושות והמטענים שיהיו במהלך העבודה?

אני הייתי מוסיף עוד כמה טיפים:

  • להחליט מראש איך ומתי נותנים משוב אחד לשני.
  • יש מקום לויכוחים – העיקר שמציפים אותם ומטפלים בהם עד להשגת החלטה משותפת.
  • אין שום דבר מובן מאליו בשני הכיוונים. חשוב לברר ציפיות במיוחד בפעולות הדרכה שבהן נראות העבודה המשותפת כל כך חשובה. יועץ חוץ ביחד עם יועץ פנים מהווים צמד חזק ומשמעותי כשמתואמים.

מקורות:

זאב אריאלי ואיריס שדה, סדנת “היגור זאב עם כבש”, כנס איפ”א, 2016.

צור,י ושחף, ק. התמנון והדוברמן, אנליזה ארגונית, גיליון 12, 2007.

Kenton, B & Moody, D. The Role of the Internal Consultant, 2003 in http://www.roffeypark.com/wp-content/uploads2/The-Role-of-the-Internal-Consultant-booklet.pdf

Advertisements

2 thoughts on “יחסים מיוחדים: שיתוף פעולה בין יועץ ארגוני ומנהל הדרכה

  1. סביר להניח שמנהלי הדרכה לא שולטים בשום פרויקט משמעותי האירגון.

    על פי רוב, הם נתונים למרותן של מנהלות משאבי אנוש לכן לא מחליטים ולא כלום.

    Like

  2. Pingback: Cooperation Between Organisational Consultants and Training Managers: Can the Wolf Live with the Lamb? | mileckiblog

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s