יחסים מיוחדים: שיתוף פעולה בין יועץ ארגוני ומנהל הדרכה

יחסים מיוחדים: שיתוף פעולה בין יועץ ארגוני ומנהל הדרכה

מאת: ריצ’ארד מילקי

Cooperation Between Organisational Consultants and Training Managers: Can the Wolf Live with the Lamb?

הרבה זמן רציתי לכתוב על הנושא הזה שהוא חלק מכמעט כל אירוע הדרכה שאני מעורב בו עם ארגונים. אינני רוצה סתם להתלונן. הנושא מלווה ברגשות גלויים וסמויים, ציפיות, תקוות ואכזבות אך לרוב אינו מדובר עליו מעבר למילים החפוזות שנאמרות בתום התהליך או ההדרכה. היחסים בין היועץ או המנחה החיצוני ליועץ הפנימי על כל החשיבות שבה כמעט ולא נחקרת וגם בשטח היחס אליו נשאר ברמה שטחית – למרות תפקידו החשוב בהצלחת ההתערבות הייעוצית.

ולמה כל כך היה לי חשוב לגעת בנושא? כי לעיתים קרובות גם אם נקודות הקשר הקריטיות ביותר הן עם המנהל הבכיר הרלוונטי, השותפות עם היועץ הפנימי היא זאת שמאפשרת את כל המהלך להתרחש. כי הרבה פעמים כגודל הציפיות, גודל האכזבות. כי אני תמיד בטוח שהסדנא שבה סוף סוף הקדישו זמן יקר ליחסים בין הייצור לשיווק לתפ”י למשל היא הדבר הכי חשוב בתוכנית העבודה של מנהל ההדרכה אך בפועל לעיתים מסתבר שיש ראיון עבודה שחייבים לחזור למשרד באמצע היום עבורו, אירוע רווחה שצריך לארגן ולטפל בפניות העובדים או שעדיף לענות למיילים במקום להיות לגמרי מרותק להדרכה עצמה.

לכן כל כך שמחתי כשהיועץ זאב אריאלי ומנהלת ההדרכה של דואר ישראל איריס שדה הוציאו קול קורא במסגרת כנס איפ”א בפברואר 2016 ליועצים ארגוניים ולמנהלי הדרכה לגבי מה הפונקציות מצפות אחת מהשנייה והציגו ממחקרם הקטן וניסיון העבודה הגדול שלהם את מסקנותיהם לגבי קשר מיוחד זה. היה להם חשוב להציף את הנושא מכמה סיבות. הם היו שחקנים ראשיים בעליות וירידות ביחסים אלה ועברו משבר שכמעט נגמר בניתוק המוכּר. בדרך כלל משבר בין ספק ולקוח מסוג זה מתבטא בסיום חד צדדי שבו הלקוח פשוט מפסיק להזמין את היועץ לפרויקט הבא. איריס וזאב החליטו להתמודד. הם הודו שהקשר המיוחד כמעט ולא מקבל תשומת לב ושלמרות התקשורת הרבה שעוברת בין היועץ הפנימי והחיצוני כמעט ולא מבררים ציפיות הדדיות ונותנים משוב הדדי. המשבר דחף אותם לברר “מה קורה כאן?”. על ידי ברור את אשר אירע הם הצליחו לעלות על כשלי התקשורת ביניהם ועוד כמה תובנות.

שדה ואריאלי תיארו את הערך המוסף שיש לכל אחד מהצדדים והחשיבות שכל צד יכיר בערך של הצד השני. למשל, שהיועץ החיצוני יכיר בידע העמוק שיש ליועץ הפנימי על הארגון ושיבין את התפקיד המורכב שיועץ הפנים ממלא מול כל שחקני הארגון. מנגד חשוב שיועץ הפנים יכיר בהזדמנות שכניסת יועץ החוץ מזמנת ושייתן את כל העזרה ותשומת הלב והשקיפות הנדרשת.

מניסיוני תשומת הלב מתרכזת ביעדי ההדרכה – המשתתפים והמנהל – ולכן הקשר בין אנשי המקצוע לא מטופל או נתפס כמובן מאליו.

האינטרס שלנו היועצים והמנחים החיצוניים לפתח קשרים עם יועצי פנים הוא קיומי. אם משהו מסתבך, נגמר הקשר עם הארגון ושני הצדדים מפסידים. בפועל היחסים מושתתים על קשר הדדי – היועצים זקוקים לארגונים ואנשי הארגון זקוקים ליועצים החיצוניים. לעיתים אבל, היחסים לא מקבלים את המשקל הראוי ואם היחסים עולים על סרטון התחושה היא שמנהל ההדרכה אומר “הבא בתור” ועובר הלאה מבלי שהיועץ אפילו יודע שזה קרה.

לפי צור ושחף (2007) רגשות שעולות במפגש בין היועצים הפנימיים וחיצוניים כוללים תוקפנות, טריטוריאליות, מאבקי אגו, תחרותיות, רכושנות, חשדנות, תחושת ייתור, הדדיות ועבודה משותפת.

בנוסף לרגשות קיימות ציפיות ששדה ואריאלי אספו משניים עשר יועצי חוץ ושניים עשר יועצי פנים. הציפיות שונות. אצל יועצי הפנים הציפיות העיקריות היו לפי סדר חשיבות: שותפות, מתן משוב, מקצועיות, לחבר את היועץ לביזנס והארגון, שקיפות.

אצל יועצי הפנים הציפיות כלפי יועצי החוץ היו: הבנת תהליכים ופוליטיקה בארגון (כמעט כולם הזכירו) מקצועיות, שותפות, שיעבוד בתוך המסגרת הגבולות שהוגדרה, אתיקה מקצועיות ודיסקרטיות, גמישות ושקיפות.

מתוך רשימות אלה בולט הרצון של היועץ הפנימי להבנה. “תבין אותי, תבין את הארגון” הם מצהירים. “איננו דומים לארגונים האחרים שאיתם אתה עובד ואם תרצה להשפיע תשקיע זמן בלהבין איך הדברים עובדים כאן”.

Hand-in-Hand

יועצי החוץ מחפשים שותפות. מה שבולט אצלם הוא הרצון לקבלת משוב. הציניים יגידו שהמשוב הכי טוב הוא כשמבקשים ממך עוד פרויקט אך “משוב” זה אינו מספיק לבניית היחסים לאורך זמן, ללמידה, לשיפור ולתחושת הסיפוק בשני הצדדים. אני מאמין שגם מנהלי ההדרכה רוצים לקבל משוב כן מאיש מקצוע ושותף.

לאורך השנים עבדתי עם עשרות יועצים פנימיים. הם מביאים אנשי חוץ כשמבינים שהם לא יכולים לטפל בעצמם במשימה הנדונה מתוך הארגון ולאו דווקא יודעים איך להתמקם עם הגיעו של היועץ החיצוני. הנה כמה סיפורים ומקרים כשהיחסים ביני ליועץ פנימי נבחנו:

צוות עם מנהלו מגיע לסדנת עבודת צוות בליווי מנהל משאבי האנוש. כל הציפיות מול מנהל הצוות והקבוצה תואמו אך לאו דווקא האופן מובהק כלפי היועץ הפנימי. לעיתים אני מוצא את היועץ הפנימי עסוק בטלפון, שולח מיילים, מנהל אירוע שקורה בחזרה במשרד – הכל חוץ מאשר להיות עם הצוות והיום החשוב בחיי הארגון שהתרחש אל מול עיניו. אני רומז ליועץ הפנימי לסגור את הטלפון אך היה עדיף להגיע להסכמה ברורה מראש לגבי מה מתאים או לא מתאים מבחינת תפקיד מנהל משאבי האנוש בהתערבות.

עוד דוגמא שכיחה – המפגש עם הצוות מתנהל באופן חיובי, לעומק ובשותפות עם היועץ הפנימי. פתאום בארוחת צהרים מנהל משאבי האנוש מדווח שעליו לחזור למשרד לראיון דחוף כי ההנדסה חייבת איוש דחוף והמועמד עשוי לברוח. “אתה מסתדר יפה מאוד איתם”, נאמר. למרות השכנוע שלי הוא אכן עוזב. בצהרים משבר צוותי מתפתח אך היועץ הפנימי כבר נעלם והמשך הטיפול שאמור להיות מובל על ידי היועץ הפנימי משתבש.

וסיפור אחד חיובי. ביליתי יום בהכנת אירוע עבור מספר צוותים קריטיים במפעל. היה ברור לכולם שהמנהל הבכיר מאוד משמעותי ביחסים בין הצוותים אך הוחלט שהוא לא יבוא. “חשוב שהצוותים יסתדרו בלעדיו”, נאמר. לא הסכמתי, דיברתי על כך עם מנהלת משאבי האנוש ועם מנהלי הצוותים.

התווכחתי עם יועצת הפנים, הבאתי דוגמאות מהעבר, תרחישים ולבסוף השתכנעתי שזאת החלטה סבירה. סמכתי על יועצת הפנים אשר ליוותה את היום. האירוע היה מוצלח, המשתתפים ידעו להתמודד עם הנושאים מבלי לקטר על המנהל הבכיר ויחסיי עם יועצת הפנים יצאו מחוזקים מהויכוח, מההחלטה והביצוע המוצלח.

חסרים לי סיפורים מזווית היועץ הפנימי. בסדנא עם שדה ואריאלי שמענו כמה תובנות מזווית מנהלת ההדרכה:

  • אני מעדיפה לעבוד עם מספר מצומצם של יועצי חוץ לאורך זמן. הכנסת יועץ חדש מצריכה אנרגיה רבה.
  • גם אם מחליטים שיועץ הפנים לא יהיה נוכח בעבודה היעוצית כדי לשמור על סודיות התוכן, תמיד כל מה שקורה מבחינת התהליך חוזר למנהל ההדרכה.

אז מה אפשר לקחת מכל זה? שדה ואריאלי מציעים ארבעה טיפים או נושאים להתייחסות:

  • חשיבות תאום הציפיות בתחילת הקשר ולאורך העבודה המשותפת. שכל אחד ישאל: מה את\ה מצפה ממני?
  • להעריך שלכל דיסציפלינה יש את היתרונות ונקודת המבט הייחודית שלה.
  • אגו הוא לא מחוץ למערכת.
  • צריכים להחליט – האם פותחים את התחושות והמטענים שיהיו במהלך העבודה?

אני הייתי מוסיף עוד כמה טיפים:

  • להחליט מראש איך ומתי נותנים משוב אחד לשני.
  • יש מקום לויכוחים – העיקר שמציפים אותם ומטפלים בהם עד להשגת החלטה משותפת.
  • אין שום דבר מובן מאליו בשני הכיוונים. חשוב לברר ציפיות במיוחד בפעולות הדרכה שבהן נראות העבודה המשותפת כל כך חשובה. יועץ חוץ ביחד עם יועץ פנים מהווים צמד חזק ומשמעותי כשמתואמים.

מקורות:

זאב אריאלי ואיריס שדה, סדנת “היגור זאב עם כבש”, כנס איפ”א, 2016.

צור,י ושחף, ק. התמנון והדוברמן, אנליזה ארגונית, גיליון 12, 2007.

Kenton, B & Moody, D. The Role of the Internal Consultant, 2003 in http://www.roffeypark.com/wp-content/uploads2/The-Role-of-the-Internal-Consultant-booklet.pdf

Advertisements

!אני מאושר…בעבודה

!אני מאושר…בעבודה

אושר בעבודה נהפך למושג פופולארי כשחברות גילו שעובדים שמחים הם יצרניים יותר ולכן רווחי החברות עולה. שיטפון הספרים, היועצים והסדנאות על איך להפוך עובדים ליותר שמחים היה בלתי נמנע. הבעיה היא שכשעובדים יותר קשה מדי על אושר, הסבירות היא שרמת התסכול והעצב עלולים לעלות. “כשאושר הופך למטלה אנשים עלולים להרגיש גרוע יותר אם הם לא מצליחים להשיגו”, כותבים ספייסר וסדרסטרום בהרווארד ביזנס רויו.

אושר הוא מושג חמקמק להגדרה ולמדידה וחוקרים רבים שבתחום משקיעים זמן בויכוחים עליו, על הגדרתו ועל דרכי מדידתו. זרם אחד של חשיבה הוא ש”תנועת” האושר מטילה את האחריות על הפרט ובמקומות העבודה על העובד. למשל, אם אתה לא מאושר אז עליך לשנות את היחס שלך, לעשות מדיטציה, להעריך את מה שיש לך ואז הכל יהיה בסדר ותפוקתך תעלה. אחרים כותבים על ההשפעות ההרסניות של “להיות שמח” על תנועות צדק חברתי, העבודה המאורגנת והתארגנויות מהפכניות אחרות. אם כולם היו רק מתרכזים באושר האישי אז ארבע מאות אלף אנשים לא היו יוצאים לרחובות ישראל בדרישה לצדק חברתי במחאה החברתית, שתוצאותיה עדיין מורגשות היום.

צו אושר שיורד מהדרגים הגבוהים מיועד לכישלון – אי אפשר לצוות או לדרוש אושר. למרות השכונה הגיאופוליטי הקשה והתרבות הפוליטית המעורערת מדינת ישראל מתברגת באופן קבוע ב – 15 המדינות המאושרות בתבל. האם זה השמש? היחסים המשפחתיים ההדוקים? תחושת הגורל המשותף? קשה לדעת אך אני די בטוח שזה לא קשור לשום מדיניות ממשלתית מלמעלה.

האם אני עובד בעסקי האושר? אנשים שמתכננים להיות אומללים ביום הכיף השנתי בדרך כלל חייבים להיות שמחים או להבריז. בתובל הפרויקטים שאנחנו מבצעים תמיד מחוברים למטרה ארגונית וכיף הוא רק אחד הכלים שלנו, חלק מהסֶטינג. לעיתים השיחות הן רציניות, מלא רגשות ואף כואבות, הכל חלק מההתפתחות הקבוצתית. המעניין הוא שאחרי יום שכלל שיחות קשות ואפילו ויכוחים, אנשים יגידו שהם שבעי רצון ממה שהתרחש. האם הם נהנים לשחק אותה קשה או שאושר עשוי להיווצר מתחושה הצוות התקדם, שמסרים חדים נמסרו למנהלים הבכירים, שחברי הצוות למדו קצת על הדחק שתחתיו עובדים עמיתיהם ועוד עניינים לא כל כך כיפייים?

Happy-Employees-Jumping-300x297

בהחלט מאושרים

בדומה להומור, אושר לא סובל ניתוח יתר. זה משהו שרובנו כמהים אליו  – אך בדומה להרבה דברים – קשה להשגה, מפתיע כשזה מגיע ובדרך כלל זמני. כשעובדים עם צוותים במקומות עבודה, המיקוד הוא לעיתים על מה מונע מהם אושר. הסרת המכשולים לעיתים צורכת זמן, לקיחת סיכונים, הבעת דעה בפומבי והובלת שינויים – לא בדיוק פעולות כיפיות רגילות.

הנה חמישה דברים שלמדתי שעשויים להפוך אנשים לשמחים יותר בעבודה :

  1. עבודה משמעותית שעושה הבדל.
  2. מנהל שמקשיב, מאמן, מתקשר חזון, מסייע כשצריך, שם לב לפרט וכל שאר הדברים שאנשים רוצים ממנהלים.
  3. גובה סבירה של משכורת ותשלומים.
  4. הנאה מהעבודה.
  5. לעבוד עם צוות תומך אשר מחבבים.

סביר להניח שתוכלו לנחש מה גורם לאנשים להיות עצובים בעבודה. הנה רשימה חלקית של דברים שגורמים לי אושר בעבודה:

  1. פרויקטים חדשים ומאתגרים שמשלבים שינוי ממה שאני כבר מכיר.
  2. לעבוד עם לקוחות שאני מכיר שנים ושממשיכים לחזור.
  3. מספר אנשים שאיתם ניתן לשוחח ליד מתקן המים.
  4. לעבוד עם לקוח חדש שאיתו אני מסתדר מההתחלה.
  5. להיות עסוק.
  6. עבודה שלוקחת אותי החוצה, לטבע.
  7. מאמצי שיא ולאחר מכן שקט – המתח לפני, הסיפוק אחרי.

ריצ’ארד מילקי

מקורות

שכטר, א. הסוציולוג הבריטי ויליאם דייוויס מסביר כיצד ממשלות ותאגידים גדולים הפכו את האושר לדת כדי לשכנע אותנו שאנחנו האשמים בחסרונו. מגזין דה מרקר, 7 לספטמבר, 2015.

http://www.themarker.com/magazine/1.2720610

אילוז, א. כך הפסיכולוגיה יכולה להרוס מחאה חברתית. מגזין הארץ 15 ליוני, 2015.

http://www.haaretz.co.il/magazine/the-edge/1.1731183

Spicer A & Cederstrom, C. The Research We’ve Ignored about Happiness at Work, HBR. July 21st, 2015.

https://hbr.org/2015/07/the-research-weve-ignored-about-happiness-at-work

Because I’m Happy…At Work

Happiness at work became a popular business concept when companies discovered that happy workers are more productive and consequently companies’ profits rise. Following this, the flood of books, consultants and workshops about how to make people happy was inevitable. The only problem is that when you work too hard on being happy, then the chances are that your level of discomfort and even sadness are likely to rise. “Essentially, when happiness becomes a duty, it can make people feel worse if they fail to accomplish it”, write Spicer and Cederstrom in HBR.

Happiness is such an elusive concept to define and measure that many researchers in the field spend a lot of time arguing about the concept, its definition and the way it is measured. One stream of thought is that the happiness “movement” places the onus on the individual or in the workplace on the worker. For example, if you are unhappy then just change your attitude, meditate, appreciate what you have and then everything will be alright and you will work harder. Other writers talk of the detrimental effects of “being happy” on social justice movements, organized labour and other history changing organizations. If everyone would have focused on being personally happy then four hundred thousand people would never have taken to the streets in Israel demanding social justice, the results of which are still being felt today.

A happiness edict that descends from the top management is doomed to fail – you just cannot order or demand happiness.

In spite of the tough geopolitical neighborhood and malfunctioning political culture, Israel consistently makes the top fifteen happy countries list. Is it the sunshine? The closer family ties? The feeling of a common cause and destiny? It is hard to say although I am pretty sure it has nothing to do with government policy.

Am I in the happiness business? People who plan to be miserable on company “fun” days generally have to pretend to be happy or not show up. At Tuval the work we do is always connected to an organizational goal and having fun is just one of our tools, part of the setting. Often the discussions are serious, emotional and sometimes difficult and painful, all part of group development. Curiously, even after a day when there were some tough discussions and disagreements, people will say that they are satisfied with what transpired. Do they enjoy playing rough or can happiness come about from a feeling that the team progressed, that some tough messages were delivered to management, that team members learned a little of the stress their colleagues are under and some other not-so-happy stuff?

Happy Workers?

Just like humour, happiness does not suffer analysis well. It is something most of us desire – yet as with most things – is difficult to attain, surprising when it happens and is usually temporary. When working with teams in the work place, the focus is on what stops them from being happy. Removing these happiness barriers often demands time, taking risks, speaking up and making changes – not exactly your regular happy activities.

Here are five things that I have learned can make people at work happy:

  1. Meaningful work that makes a difference.
  2. A boss that listens, coaches, communicates the vision, helps when needed, pays attention to the individual and all the other things that people want from bosses.
  3. An acceptable amount of pay and benefits.
  4. Enjoyment from the tasks that are carried out.
  5. Being with people that they like at work and supportive team members.

You can probably guess the things that make people unhappy.

Charlie

Definitely Happy!

Here now are some of the things that make me happy at work:

  1. New and challenging projects with a twist on what I know how to do.
  2. Working with clients that I have known for years and keep coming back.
  3. A couple of people to chat with around the water cooler.
  4. Working with a new client and hitting it off from the start.
  5. Being busy.
  6. Work that takes me outdoors.
  7. Occasional peak efforts coupled with quiet troughs – the tension before, the satisfaction afterwards.

Richard Milecki

References:

  1. Illouz, E: Here is How Psychology Can Ruin Social Protest”

Ha’aretz Magazine, 2015

http://www.haaretz.co.il/magazine/the-edge/1.1731183

  1. Spicer A, & Cederstrom, C: The Research We Have Ignored About Happiness At Work, HBR, 2015

https://hbr.org/2015/07/the-research-weve-ignored-about-happiness-at-work

?איך עוברים מסטארט אפ לארגון

?איך עוברים מסטארטאפ לארגון

ריצ’ארד מילקי

סטארטאפים.

מה כל כך מיוחד בהם ומה הם זקוקים מיועצים ארגוניים אך לא בהכרח יודעים לבקש ?

ישראל נמצאת במקום השני בעולם לנפש – אחרי עמק הסיליקון – בגין מספר הסטארטאפים שפועלים ונוסדים כל שנה. נדמה שכולם מעורבים – אוניברסיטאות, הממשלה, עסקים גדולים, קרנות הון סיכון, השלטון המקומי, גיוס המונים, פורומים בדמות “מיטאפס”, הורים של מהנדסים צעירים וכמובן המשקיעים הראשונים – חברים, משפחה וטיפשים. Friends, Family and Fools או FFF.

הסטארט אפ הוא ארגון שנולד במטרה לשבש תחום או סקטור באופן דרמטי. לא כמו עסקים אחרים (למשל קמעונאות) רמת חוסר הודאות והסיכון היא קיצונית. המוצר או השירות לא לגמרי מוגדרים ועשויים להשתנות מספר פעמים, אפילו בטווח הקצר. קיימים אין סוף כוחות פנימיים וחיצוניים שמשפיעים על הפיתוח והתוצאות ובאופן כללי הם עסוקים בהישרדות. בכל רגע הכסף עלול להיגמר או שהמוצר אולי ייכשל וכולם יישלחו הביתה. המייסדים הם בעלי חזון אשר מונעים על ידי ההתרגשות, התמורה הכספית הפוטנציאלית, הטכנולוגיה או פשוט הרצון להפוך את העולם למקום יותר טוב.

רוב הסטארט אפים נכשלים בשלבים הראשונים. הסיבות רבות. המוצר לא התאים, הכסף נגמר או בכלל לא נכנס, השותפים לא הסתדרו ביניהם או רבו עם המשקיעים. המייסדים עצמם או משפחותיהם פשוט עלולים להימאס מהמתח, ההיעדרות מהבית, הדאגה וחוסר הודאות. הגורמים המניעים החזקים יחד עם מעט סיפורי ההצלחה המסנוורים מסבירים למה, למרות סטטיסטיקת הכישלון הקשה, שמקימים כל כך הרבה חברות. הסיבות לכמות העצומה של סטארט אפים בישראל מתועדת בספר “סטאט אפ ניישן” של דן סנור ושאול סינגר. רעיון הקמת חברות הזנק נמצא על הכוונת של הרבה צעירים (וגן בוגרים) שאפתנים בישראל  – ומהווה הרפתקה שחייבים לצאת אליה לפחות פעם אחת בקריירה. בארץ נדמה שהתופעה כאן להישאר וכולם רוצים חלק מהאקשן.

הרבה סטארטאפים זזים מהר לשלב שעליהם להקים ארגון רזה וגמיש שיכול לעשות הרבה יותר ממה שהיכולות והניסיון המשולבות של הצוות הצומח מייצרים. באופן כללי המנהיגים חייבים לדעת איך להתאים ולשנות את הארגון לפי כל שלב פיתוח. הלחץ עצום ובדרך כלל שום דבר יכול עובד לפי התוכנית.

חברות הזנק מטבען זקוקות לקשת רחבה של אנשי מקצוע ויועצים: משפט, פטנטים, פיננסי, חשבונאות, טכני, עיצוב, שיווק ועוד. באופן כללי המייסדים נמשכים לאנשים דומים להם ומתעבים את שלל הטכנוקרטים שעליהם לצרף. מניסיוני, האדם האחרון שמייסד רוצה לפגוש הוא יועץ ארגוני – מקצוע עם אסוציאציות של סדר, תכנון, מערכות, ארגון, הגדרות ותהליכים ארוכים. מושגים אלה נראים ההפך ליצירתיות וסטארט אפים חייבים להיזהר מכיבוי להבת היצירתית שמזינה את הקטר. יזם מספר סיפור על חברה שהגיעה לחמישים עובדים והחליט שהגיע הזמן לייעוץ חיצוני. היועץ עבד בצורה מקצועית, הגיש את האבחון להנהלה ולצוות ומרגע זה והלאה “העובדים שנאו את ההנהלה והאווירה הטובה נהרסה לעד.” זאת לא פרסומת מי יודע מה לשירותי יעוץ. בדיעבד המייסדים ידעו שהגיע הזמן לפיתוח ארגוני אך לא היו מוכנים מספיק לרעש הארגוני או המסקנות שהאבחון הציג.

leap_with_faith

סטארט אפ – קפיצה אל הלא נודע

אז מה יועצים ארגוניים יכולים לסייע לחברות סטארט אפ?

ממה שרשמתי בכנס שאורגן על ידי המרכז הבינתחומי בהרצליה, איפ”א וחברת הייעוץ S2R בנושא ויחד עם הניסיון שלי, הנה כמה נקודות כניסה וערך מוסף אפשרי:

  1. להיות מייסד זה תפקיד בודד. כל מי שמעורב בחברה הוא גם בעל עניין, לעיתים עם ניגוד אינטרסים. לעיתים שומעים ש”לא היה לי עם מי לדבר”. הראייה המערכתית ביחד עם כלי הייעוץ האישי עשוי למלא את החסר.
  2. תקשורת עם המשקיעים. הממשק החשוב ביותר עבור המייסד הוא לא עם צוותו או הלקוחות שלו אלא עם המשקיעים שלו. זה עשוי להיות עם קרן הון סיכון, חממה טכנולוגית, חברה גדולה או אפילו משפחתו. הצלחת מערכת היחסים הזאת היא קו החיים של חברה מתפתחת. שחקן מקצועי חיצוני בדמות יועץ לעיתים נדרש לגשר, לפתוח את צינורות התקשורת ולסייע בעת בקבלת החלטות קריטיות.
  3. העובד הראשון. בחירת עשרת העובדים הראשונים עשויה להשפיע על הסיכויים להצלחה מתמשכת. החלטות לא מושכלות עלולות לרסק את בניית החברה. תפקיד היועץ להבטיח גיוון (להכניס איכויות ויכולות שחסרות למייסד) ולהבטיח שהנבחרים הראשונים מסוגלים לקחת את החברה לאן שהיא צריכה להגיע.
  4. הכוונת המייסד למומחה הנכון. אנחנו לא אוהבים להודות אך יועצים ארגוניים לא יודעים הכל. למרות זאת אנחנו כן מכירים הרבה אנשי מקצוע. לעיתים כבוגר אחראי, תפקידינו הוא פשוט לכוון את המייסד לכיוון הנכון.
  5. פיתוח צוות. להביא קבוצה של אנשים ממונעים ומוכשרים לעבוד ביחד נמצאת במומחיות שלנו. התערבויות קצרות וחדות מסוגלות לעצור את האוטובוס רגע לפני שיתנגש בקיר.

הנה ארבעה טיפים ואובזרבציה אחת ליועצים:

  1. היועץ כמוקד 911. אין צורך כאן למודלים מורכבים והתערבויות ארוכות טווח. הדבר הכי טוב שאתה יכול לעשות עבור יזם הוא להיות שם כשהוא זקוק לך. תהיו שם לספק בדיקת מציאות. תהיו שם רק כשהוא רואה בך ערך.
  2. תשמרו את אווירת המסוגלות – can do. אל תהיה זה שהורג את המסיבה עם אבדון ועצב. תדביקו קצב עם המנהיגים ותבטיחו שכשהם דוהרים קדימה, לא ייפלו לתעלה ארגונית. תעזור לו לראות דברים שכל ניסיונו המקצועי גורם לו להסתיר.
  3. תנו עצות מוצקות וחזקות. שפת ה”נדמה ש…” “כדאי לבדוק…”, “אני תוהה האם…”, “האם חשבת ש…” לא תעבוד עם ההנהלה המייסדת. על יועץ פיתוח ארגוני לתת הצעות קונקרטיות וחד משמעיות – לא שונה מאלה שניתנות על ידי רואה החשבון או היועץ המשפטי.
  4. תשתתפו בסיכון. לסטארט אפים אין מזומנים עודפים. יועצים שרוצים להשתתף בהרפתקה חייבים לשקול תשלום בדרכים שונות כגון חלוקת מניות עתידיות.

בדיעבד, כל המייסדים שיזמו התערבויות בפיתוח צוות ועבדו איתנו בתובל לאורך השנים היו מנהלים בכירים לשעבר שהפכו להיות סטארט אפיסטים ולמדו מניסיון קשה שמי שמזניח הנחת תשתית ארגונית ובין אישית כשמקימים חברה עושה זאת על אחריותו בלבד

.

ריצ’ארד מילקי

Eight Reasons Why Organizations Should Learn Outdoors

Eight Reasons Why Organizations Should Learn Outdoors

By: Richard Milecki

“After the long and challenging activity, we turned left on the path, entered a small clearing between the native oaks and sat down in a small circle of stools. After the recent rain, the earth was moist, the rotting leaves exuded a sweet smell, the cyclamen leaves sprouted from everywhere and when looking up, the blue sky penetrated through the branches. Silence fell upon the senior management team and not a work was spoken, each manager deep in thought.”

The above description is a common occurrence for me and I am lucky to take working outdoors for granted. Yet recently when I was asked about the added value of carrying out organizational learning interventions outdoors, in nature, I was unprepared for the question and answered somewhat hesitantly. Upon reflection, I know that the same activity or discussion that takes place indoors is completely different when it occurs outdoors. Why?

I spent much of my childhood outdoors. The neighborhood I grew up in was close to a river with lots of open space that belonged only to us, the neighborhood kids. We built campouts, tunnels, fortresses and hangouts – anything that came into our heads. Every day I was outside until nightfall when my mum would call us in for dinner. This continued on to youth movement activities with hikes and summer camps in tents. Till today, I am at my happiest outdoors; a passionate gardener and the leader of family hikes. I always hoped that our teachers at school would take us outside for a lesson so that I could daydream and look at the grass and the sky, not necessarily at the learning material. At school nature was perceived as a place for enjoyment, escape, therapy, relaxation and fun, and not a structured learning process. Since then nature has moved into the mainstream of learning with outdoor and wilderness lessons at school. It has also moved in to the therapeutic field for example with Nature Therapy which can be defined as:

“…an innovative therapeutic framework that takes place through the direct and creative dialogue humans have with nature. It expands the classical concept of ‘setting’ while developing concepts and methods that place nature as a partner in the therapeutic process. It connects people with their strength, supports change and healing while expanding the therapeutic process and actively engaging humans with nature.”

This definition hints at the added value that nature provides. On the one hand clients do not ask for healing or clinical therapy but rather teamwork, communication, leadership and learning. On the other hand, nature is one of the central components of the learning environment in experiential learning.

Here then is a partial list of the contribution of nature to the process and outcomes of outdoor experiential learning, mostly from my experience:

A Change of Setting.  Being in a different and unfamiliar place and even wearing casual and comfortable clothes have an effect on how people act and interact. Spending time in a different and neutral place levels the playing field for all and invites a new group contact. This new experience and learning may cause people to think anew about current norms. In nature, everyone is subject to forces and rules that are bigger than them, giving them a different perspective on the world, life and work.

Togetherness. One of the aims of most experiential workshops is the desire to bring people closer. Nature strengthens this feeling of togetherness and cushions it. Nature is always on the move and the mere sitting together in a natural setting turns into a shared experience and strengthens the connection between people.

Nature Path 1

Calm. In a lot of teams that work together there is tension around issues that may surface during a workshop. Nature calms raw nerves and sensitivities and allows the team to open difficult issues in a setting that is softer than one made of four walls. Not everybody is suited to board rooms. Some people prefer a natural setting in order to express themselves comfortably.

Disconnect. Modern life is filled with technological distractions. When disconnecting from walls and personal devices people are free to explore the learning content and process and connect to nature and to each other.

Risk. In nature, elements of danger and fear may be added. Trust falls, being lifted in the air, crossing a plank or cable or even walking on an uneven path are part of the agenda. Dealing with danger and fear in a managerial context provides a wealth of material for learning.

Pleasure. The mere exposure to nature, flora and fauna is enough to bring about positive feelings and fulfill a basic human need.

According to the “biophilia theory” the meaning of which is “the love of life and living systems”, ‘man desires in his subconscious to connect to different forms of life from himself,’ according to E.O Wilson.

The Weather Challenge. Participants often have to cope with cold, heat, rain or wind. The weather is not in our control and adds uncertainty. Unexpected weather challenges, just like in organizations where there is a high level of uncertainty and surprise, become part of the management and team challenge. Of course in the outdoors, the arguments about setting the air conditioning thermostat evaporate.

Escape. Some office and industrial environments can be described as alienating, artificial or simply unsuitable for humans. Being in nature provides an opportunity to communicate in a human-friendly environment. An unpolluted space, clean and beautiful to the eye, allows a momentary escape and the chance to get to know ourselves and our colleagues better.

So go out and learn in nature!

Richard Milecki

Sources

http://www.naturetherapy.org.il/index.php?lang=en

Wilson, E.O. (1984) Biophilia, Harvard.

מאוחדים אנחנו עומדים: תחרות ושיתוף פעולה בצוותים

מאוחדים אנחנו עומדים: תחרות ושיתוף פעולה בצוותים.

מאת: ריצ’ארד מילקי

“אני רוצה שאנשים בחברה יראו את המטרה המשותפת – שכולנו פועלים לטובת מטרה אחת. בפועל קיימים ויכוחים, טריטוריאליזם, והסתרת מידע”.

זו תלונה מוכרת של מנהלים בכירים שרואים מהמשרד הפינתי את התמונה הגדולה ולא יכולים להבין למה שאר אנשי החברה לא מבחינים בה באותו אופן, פועלים בהתאם ומכפיפים אג’נדות אישיות או צוותיות לטובת המטרה המשותפת שאמורה להיות ברורה לכולם.

לרוב, אנשים מכירים את המטרה המשותפת. היא כתובה בהצהרות ייעוד וחזון, מוגשת בעדכוני החברה הרבעוניים ומובלטת בגאווה באתר האינטרנט של החברה. אז מה הופך את התחרות הפנימית לכל כך שכיחה? האם היא מזיקה? האם ניתן להפחיתה?

בני אדם הם חיות חברתיות ותחרותיות. אנחנו אוהבים להשתייך לקבוצה ומעדיפים לחיות בקהילות. אנחנו מריעים לעזרה הדדית ומעריכים אנשים שלוקחים אחריות על הצלחה ורווחה של אחרים. מאידך, האנושות סוגדת למנצחים ואנחנו אוהבים את זרימת האדרנלין בתחרות ובניצחון. אז איך מנהלים אמורים לעצב את הארגונים שלהם בידיעה שהפכים אילו מניעים לפעולה?

להלן כמה תובנות לאחר התבוננות בצוותים רבים שמשחקים את תפקידיהם והעדפותיהם במשחק “שיתוף פעולה – תחרות”:

התחרות כאן כדי להישאר. לא חשוב כמה הצהרות ייעוד וערכים מריעים לשיתוף פעולה, צוותים ופרטים רוצים את חוויית ההצלחה והניצחון ויפגינו התנהגות טריטוריאלית וגאוות יחידה. על ארגונים לשאול את עצמם עד כמה ההתנהגות התחרותית מזיקה לאחרים או למטרות הארגוניות ולהסיק מסקנות.

למנהלים תפקיד חשוב. אם מנהלים מתקשרים היטב ביניהם תוך התמודדות עם קונפליקטים בין מחלקתיים ופתרונם, הצוותים יקלטו את מסר שיתוף הפעולה. אך אם המנהיגים נלחמים ראש בראש או גרוע מכך, מגיעים למבוא סתום או שתיקה רועמת אזי הצוותים ימשיכו להעמיק את תעלות הלחימה וההתגוננות.

שיתוף פעולה היא יכולת נרכשת. אף אחד לא נולד לשתף פעולה. זה לוקח זמן, תקשורת, תרגול ופיתוח תפיסה. על אנשים לדכא את הנטיות לפעול לפי “אנחנו והם” ולעזור למחלקה השכנה כחלק ממה שיש לעשות על מנת להגיע למקום שהארגון רוצה להגיע אליו. הרצון לשיתוף פעולה מעלה דילמות שהופכות את התחרותיות לפשוטה: האם נגרם סבל לצוות שלי כתוצאה מהעזרה שאנחנו נותנים למחלקה אחרת? האם מקובל לבקר מחלקה שכנה? למי מועברת  הביקורת? מתי כדאי לשתף פעולה ומתי להתמקד בביצוע משימותינו המחלקתיים או האישיים כנדרש? כדי לענות על שאלות אלה ונוספות נדרשים זמן, משאבי ניהול, הכשרה ובחירת המנהלים המתאימים.

שיתוף פעולה דורש משאבי זמן אך תחרותיות עלולה להתיש ויכולה להוביל לתסכול, כעס וירידה במוטיבציה, במיוחד עבור הצד “המפסיד”. בסדנאות פיתוח עבודת צוות ניכרת מאד עובדה זו. כשימי פיתוח צוות מבוססים על תחרות, מראים המחקרים שהצד המפסיד מסיק שהוא לא למד דבר. ברגע שהתחרות חודרת לתרגילים בתובל, המיקוד הוא על הבסת הצוות השני ולא על השגת תוצאה מצוינת. התמקדות בניצחון על היריבים היא לעיתים נדרשת בשוק תחרותי. אך כשהתחרות מחליפה את המטרות העסקיות נוצרת שאננות, הזדמנויות מוחמצות ואנרגיות מבוזבזות בכיוון השגוי.

Cooperation or Competition Pic

?רגע אמת : האם הצוותים הללו יתחרו או ישתפו פעולה

תגמול, נושא חמקמק. תוכניות תגמול רבות מבוססות על הישגים פרטניים ופחות על הישגים קבוצתיים. במחלקות מכירות, הבעיה יותר אקוטית. במידה וכל הבונוסים מבוססים על הישגים אישיים, לא יתקיימו שיתוף פעולה, עזרה הדדית  או העברת לידים. אמנם הם יחייכו וישתפו פעולה ב”יום החברה” או אפילו במפגשי צוות, אך כשיהיו בשדה, התנהגות “זאב הבודד” תשלוט. קיימים דרכי תגמול רבות. יש להשתחרר משרשראות הרגילים ולנסות דרכי תגמול שונות עד שימצא התגמול המתאים לארגון. למשל, חלוקת  בונוסים לפי 75% ביצועים צוותיים ו25% ביצועים אישיים. חשוב לשמור על שקיפות כדי שכולם יבינו את החוקים ומשמעות התוצאות.

השימוש בתמריצים קבוצתיים דורש אומץ. מחקרים מראים שתמריצים קבוצתיים הם דרך אפקטיבית כדי להגביר תפוקה. אז למה לא משתמשים בהם יותר? לפי פרופסור אייל וינטר “הסיבה לכך היא שכאשר החברה נכנסת לקשיים, המנהל ייאלץ לספוג עונש כבד הרבה יותר, אם הוא השתמש בשיטת ניהול מקורית במקום בשיטת הניהול המקובלת.”

תחרותיות לעיתים סמויה. אנשים מתחרים על יוקרה, משאבים, תקציב, כלים וכוח אדם. הם מתחרים על התפקיד הבא, על תדמית הצוות המקצועי שלהם, והם מתחרים על תשומת הלב ושבחים מפי המנכ”ל. לא ניתן לעקור את העניין מהשורש. החשוב הוא שהמנהלים ידאגו שהמבנים המעודדים לתחרות ושיתוף פעולה יביאו לתוצאה הרצויה. במידה והתחרות מזיקה יש לרסנה. העיקר הוא שמנהלים ינהגו לפי הצהרתם אם הם מצדדים באינטגרציה, סינרגיה ושיתוף פעולה.

תפקיד שיתוף במידע. המידע נמצא ברחבי הארגון. מחלקות שירות יודעות מה מעצבן לקוחות או מה לקוחות מעדיפים או זקוקים במוצרים עתידיים. לעיתים חטיבה בחברה טכנולוגית גדולה עלולה להשקיע משאבים גדולים כדי לפתור בעיה שחטיבה אחרת פתרה מזמן. אם חטיבות הארגון עסוקות בתחרות, מידע קריטי ייחסם.

שבירת מחסומים יותר פשוטה ממה שזה נראה. לפעמים מטענים היסטוריים, מתח פונקציונאלי מובנה ומרחק פיזי עלולים לגרום לשיבושי תקשורת אשר מקטינים את האפשרות לשתף פעולה גם כשזה חיוני. בתובל אנו לעיתים עובדים עם מנהלים וצוותים שפשוט צריכים לבלות יותר זמן ביחד, לשחק ביחד ולהכיר את הצרכים אחד של השני. היכרות טובה ואף חברוּת יכולים לתרום למאמץ הורדת המתח ולהעלאת המוראל כשהתנאים נהיים קשים.

משפט אחרון מFDR:

“התחרות שימושית עד נקודה מסוימת אך לא יותר; אבל שיתוף פעולה, הדבר שחותרים אליו היום, מתחיל במקום שתחרות מסתיימת.”

מקורות:

אייל וינטר (2015) “אחד בשביל כולם”, מוסף הארץ, 27.3.2015.

Ibbetson, A., & Newell, S. (1999) “A comparison of a competitive and non-competitive outdoor management development programme.” Personnel Review Vol 28 (1/2) 58-76.

United We Stand: Team Competition and Cooperation

United We Stand: Team Competition and Cooperation

Richard Milecki

“I want the people in my company to see the common goal; that we are all working towards the same goal. Instead there is in-fighting, territorialism and holding back of information.”

This is a familiar complaint of senior managers who from the corner office see the big picture and cannot understand why the rest of the company does not see it as well, act accordingly and subjugate personal or team agendas for the “obvious” common good.

Mostly, people today are familiar with and can quote the “common good”. It is written down in mission statements, is presented in quarterly staff “updates” and pronounced proudly on the company website. So what makes internal competition so common, is it really that bad and can anything really be done to abate it?

Humans are both competitive and social animals. We like to associate with groups and mostly prefer to live in communities. We applaud mutual assistance and value people taking responsibility for other’s success and well-being.  On the other hand, society reveres winners and we love the adrenalin rush of competing and winning. So how should managers design their organizations in order to take into account these seemingly opposite states of being, both of which are big motivators?

Having watched countless teams and organizations play out their roles and preferences in the cooperation-competition game, here are some observations and thoughts:

Competition is here to stay. No matter how much company value statements celebrate cooperation, teams and individuals want to experience success and winning and will display behaviors of territorialism and team pride. Organizations need to ask themselves to what extent the prevailing competitive behavior is detrimental to others or the common organizational goals.

Managers have an important role to play. If managers communicate well with each other whilst dealing with and solving inter departmental conflicts, then the teams will get the cooperation message. If team leaders are at constant loggerheads or worse, in a silent standoff, then the staff will keep digging the trenches.

Cooperation is a skill that is learned. No one is born to cooperate. It takes time, communication, practice and a certain mindset. People have to quash their “us and them” tendencies and look at “helping”  a neighboring department as part of what needs to be done in order to get to where the organization wants to go. Cooperation raises dilemmas that make competing look simple in contrast: Is my team suffering because we are spending too many resources to assist another department? Is it acceptable to criticize the work of a different part of the organization and who do I pass the criticism on to? When should we cooperate and when is it just more efficient for each team or individual to knuckle down and get their work done? Answering these and other questions all take time, management bandwidth, training and choosing the right managers.

Cooperation is time consuming, but competition is exhausting and can lead to frustration, anger and demotivation – especially for the “losing” side. In teamwork training, this is acute. When team-building days are based on competition, research shows that the losing teams conclude that they did not learn anything. As soon as an element of competition penetrates Tuval activities, the focus shifts to beating the other team and not obtaining an excellent result. Focusing on beating the competition is often essential when competing in the business market. However, when internal competition replaces the real business objectives, this can lead to complacency, missed opportunities, and energies focused in the wrong direction.

Cooperation or Competition Pic

Moment of Truth: Will these two teams cooperate or compete?

Remuneration is the most elusive issue. Many bonus schemes are based on individual achievements and far fewer on group achievements. In sales departments the problem is even more acute. If all your bonuses are individually based, then forget cooperation, people lending a hand or passing on leads. They may smile and play along at company fun days or even at team meetings but when they are out in the field, lone wolf behavior will dominate. Ways of rewarding achievement vary hugely. Try to free yourself from the shackles of habit and experiment with different methods until you find what works for you. For example, you might allocate bonuses according to 75% team and 25% individual contribution. The important thing is to keep things transparent so that everyone understands the rules and results of the game. Play around with the mix.

In western society, using group incentives takes courage.

Research shows that group incentives are an effective way to increase productivity. So why aren’t they more widely used? According to Professor Eyal Winter “…the answer is in the incentives given to senior managers who are responsible for these decisions, but must report to their bosses or shareholders. If the company comes into difficulty they will have to face more serious punishment if they have used an original method, as opposed to traditional methods.”

A lot of competition is hidden. People compete for prestige; they compete for resources including budget, tools and personnel. They compete for the next job, their own professional team’s image and they compete for the CEO’s attention and praise. You can’t root this out. The most important thing for management to do is to make sure that the cooperation – competition structures that are in place bring about the desired effect. If competition proves detrimental, then rein it in. Most importantly managers must “walk the talk” if they espouse integration, synergy and cooperation.

The role that information sharing plays. Information is distributed throughout an organization. Service departments know what most annoys customers or what customers want or  need in future products. Often one division in a big high tech company may invest huge resources to solve a problem that another division has already solved. If divisions are busy competing, then critical information will be blocked.

Breaking barriers is simpler than you think. Sometimes history, inherent functional tension and physical distance cause miscommunications that lower the possibility of cooperating even when it is essential. At Tuval, we often work with managers and teams who just need to spend more time together, play together and get to know each other’s needs.  Being well-acquainted or even friends can go a long way in keeping the tension down and the morale high when the going gets tough.

A final word from FDR:

Competition has been shown to be useful up to a certain point and no further, but cooperation, which is the thing we must strive for today, begins where competition leaves off.

Franklin D. Roosevelt

References:

Eyal Winter (2015) “One For All”, Ha’aretz Magazine, 27.3.2015.

Ibbetson, A., & Newell, S. (1999) “A comparison of a competitive and non-competitive outdoor management development programme.” Personnel Review Vol 28 (1/2) 58-76