?איך עוברים מסטארט אפ לארגון

?איך עוברים מסטארטאפ לארגון

ריצ’ארד מילקי

סטארטאפים.

מה כל כך מיוחד בהם ומה הם זקוקים מיועצים ארגוניים אך לא בהכרח יודעים לבקש ?

ישראל נמצאת במקום השני בעולם לנפש – אחרי עמק הסיליקון – בגין מספר הסטארטאפים שפועלים ונוסדים כל שנה. נדמה שכולם מעורבים – אוניברסיטאות, הממשלה, עסקים גדולים, קרנות הון סיכון, השלטון המקומי, גיוס המונים, פורומים בדמות “מיטאפס”, הורים של מהנדסים צעירים וכמובן המשקיעים הראשונים – חברים, משפחה וטיפשים. Friends, Family and Fools או FFF.

הסטארט אפ הוא ארגון שנולד במטרה לשבש תחום או סקטור באופן דרמטי. לא כמו עסקים אחרים (למשל קמעונאות) רמת חוסר הודאות והסיכון היא קיצונית. המוצר או השירות לא לגמרי מוגדרים ועשויים להשתנות מספר פעמים, אפילו בטווח הקצר. קיימים אין סוף כוחות פנימיים וחיצוניים שמשפיעים על הפיתוח והתוצאות ובאופן כללי הם עסוקים בהישרדות. בכל רגע הכסף עלול להיגמר או שהמוצר אולי ייכשל וכולם יישלחו הביתה. המייסדים הם בעלי חזון אשר מונעים על ידי ההתרגשות, התמורה הכספית הפוטנציאלית, הטכנולוגיה או פשוט הרצון להפוך את העולם למקום יותר טוב.

רוב הסטארט אפים נכשלים בשלבים הראשונים. הסיבות רבות. המוצר לא התאים, הכסף נגמר או בכלל לא נכנס, השותפים לא הסתדרו ביניהם או רבו עם המשקיעים. המייסדים עצמם או משפחותיהם פשוט עלולים להימאס מהמתח, ההיעדרות מהבית, הדאגה וחוסר הודאות. הגורמים המניעים החזקים יחד עם מעט סיפורי ההצלחה המסנוורים מסבירים למה, למרות סטטיסטיקת הכישלון הקשה, שמקימים כל כך הרבה חברות. הסיבות לכמות העצומה של סטארט אפים בישראל מתועדת בספר “סטאט אפ ניישן” של דן סנור ושאול סינגר. רעיון הקמת חברות הזנק נמצא על הכוונת של הרבה צעירים (וגן בוגרים) שאפתנים בישראל  – ומהווה הרפתקה שחייבים לצאת אליה לפחות פעם אחת בקריירה. בארץ נדמה שהתופעה כאן להישאר וכולם רוצים חלק מהאקשן.

הרבה סטארטאפים זזים מהר לשלב שעליהם להקים ארגון רזה וגמיש שיכול לעשות הרבה יותר ממה שהיכולות והניסיון המשולבות של הצוות הצומח מייצרים. באופן כללי המנהיגים חייבים לדעת איך להתאים ולשנות את הארגון לפי כל שלב פיתוח. הלחץ עצום ובדרך כלל שום דבר יכול עובד לפי התוכנית.

חברות הזנק מטבען זקוקות לקשת רחבה של אנשי מקצוע ויועצים: משפט, פטנטים, פיננסי, חשבונאות, טכני, עיצוב, שיווק ועוד. באופן כללי המייסדים נמשכים לאנשים דומים להם ומתעבים את שלל הטכנוקרטים שעליהם לצרף. מניסיוני, האדם האחרון שמייסד רוצה לפגוש הוא יועץ ארגוני – מקצוע עם אסוציאציות של סדר, תכנון, מערכות, ארגון, הגדרות ותהליכים ארוכים. מושגים אלה נראים ההפך ליצירתיות וסטארט אפים חייבים להיזהר מכיבוי להבת היצירתית שמזינה את הקטר. יזם מספר סיפור על חברה שהגיעה לחמישים עובדים והחליט שהגיע הזמן לייעוץ חיצוני. היועץ עבד בצורה מקצועית, הגיש את האבחון להנהלה ולצוות ומרגע זה והלאה “העובדים שנאו את ההנהלה והאווירה הטובה נהרסה לעד.” זאת לא פרסומת מי יודע מה לשירותי יעוץ. בדיעבד המייסדים ידעו שהגיע הזמן לפיתוח ארגוני אך לא היו מוכנים מספיק לרעש הארגוני או המסקנות שהאבחון הציג.

leap_with_faith

סטארט אפ – קפיצה אל הלא נודע

אז מה יועצים ארגוניים יכולים לסייע לחברות סטארט אפ?

ממה שרשמתי בכנס שאורגן על ידי המרכז הבינתחומי בהרצליה, איפ”א וחברת הייעוץ S2R בנושא ויחד עם הניסיון שלי, הנה כמה נקודות כניסה וערך מוסף אפשרי:

  1. להיות מייסד זה תפקיד בודד. כל מי שמעורב בחברה הוא גם בעל עניין, לעיתים עם ניגוד אינטרסים. לעיתים שומעים ש”לא היה לי עם מי לדבר”. הראייה המערכתית ביחד עם כלי הייעוץ האישי עשוי למלא את החסר.
  2. תקשורת עם המשקיעים. הממשק החשוב ביותר עבור המייסד הוא לא עם צוותו או הלקוחות שלו אלא עם המשקיעים שלו. זה עשוי להיות עם קרן הון סיכון, חממה טכנולוגית, חברה גדולה או אפילו משפחתו. הצלחת מערכת היחסים הזאת היא קו החיים של חברה מתפתחת. שחקן מקצועי חיצוני בדמות יועץ לעיתים נדרש לגשר, לפתוח את צינורות התקשורת ולסייע בעת בקבלת החלטות קריטיות.
  3. העובד הראשון. בחירת עשרת העובדים הראשונים עשויה להשפיע על הסיכויים להצלחה מתמשכת. החלטות לא מושכלות עלולות לרסק את בניית החברה. תפקיד היועץ להבטיח גיוון (להכניס איכויות ויכולות שחסרות למייסד) ולהבטיח שהנבחרים הראשונים מסוגלים לקחת את החברה לאן שהיא צריכה להגיע.
  4. הכוונת המייסד למומחה הנכון. אנחנו לא אוהבים להודות אך יועצים ארגוניים לא יודעים הכל. למרות זאת אנחנו כן מכירים הרבה אנשי מקצוע. לעיתים כבוגר אחראי, תפקידינו הוא פשוט לכוון את המייסד לכיוון הנכון.
  5. פיתוח צוות. להביא קבוצה של אנשים ממונעים ומוכשרים לעבוד ביחד נמצאת במומחיות שלנו. התערבויות קצרות וחדות מסוגלות לעצור את האוטובוס רגע לפני שיתנגש בקיר.

הנה ארבעה טיפים ואובזרבציה אחת ליועצים:

  1. היועץ כמוקד 911. אין צורך כאן למודלים מורכבים והתערבויות ארוכות טווח. הדבר הכי טוב שאתה יכול לעשות עבור יזם הוא להיות שם כשהוא זקוק לך. תהיו שם לספק בדיקת מציאות. תהיו שם רק כשהוא רואה בך ערך.
  2. תשמרו את אווירת המסוגלות – can do. אל תהיה זה שהורג את המסיבה עם אבדון ועצב. תדביקו קצב עם המנהיגים ותבטיחו שכשהם דוהרים קדימה, לא ייפלו לתעלה ארגונית. תעזור לו לראות דברים שכל ניסיונו המקצועי גורם לו להסתיר.
  3. תנו עצות מוצקות וחזקות. שפת ה”נדמה ש…” “כדאי לבדוק…”, “אני תוהה האם…”, “האם חשבת ש…” לא תעבוד עם ההנהלה המייסדת. על יועץ פיתוח ארגוני לתת הצעות קונקרטיות וחד משמעיות – לא שונה מאלה שניתנות על ידי רואה החשבון או היועץ המשפטי.
  4. תשתתפו בסיכון. לסטארט אפים אין מזומנים עודפים. יועצים שרוצים להשתתף בהרפתקה חייבים לשקול תשלום בדרכים שונות כגון חלוקת מניות עתידיות.

בדיעבד, כל המייסדים שיזמו התערבויות בפיתוח צוות ועבדו איתנו בתובל לאורך השנים היו מנהלים בכירים לשעבר שהפכו להיות סטארט אפיסטים ולמדו מניסיון קשה שמי שמזניח הנחת תשתית ארגונית ובין אישית כשמקימים חברה עושה זאת על אחריותו בלבד

.

ריצ’ארד מילקי

Eight Reasons Why Organizations Should Learn Outdoors

Eight Reasons Why Organizations Should Learn Outdoors

By: Richard Milecki

“After the long and challenging activity, we turned left on the path, entered a small clearing between the native oaks and sat down in a small circle of stools. After the recent rain, the earth was moist, the rotting leaves exuded a sweet smell, the cyclamen leaves sprouted from everywhere and when looking up, the blue sky penetrated through the branches. Silence fell upon the senior management team and not a work was spoken, each manager deep in thought.”

The above description is a common occurrence for me and I am lucky to take working outdoors for granted. Yet recently when I was asked about the added value of carrying out organizational learning interventions outdoors, in nature, I was unprepared for the question and answered somewhat hesitantly. Upon reflection, I know that the same activity or discussion that takes place indoors is completely different when it occurs outdoors. Why?

I spent much of my childhood outdoors. The neighborhood I grew up in was close to a river with lots of open space that belonged only to us, the neighborhood kids. We built campouts, tunnels, fortresses and hangouts – anything that came into our heads. Every day I was outside until nightfall when my mum would call us in for dinner. This continued on to youth movement activities with hikes and summer camps in tents. Till today, I am at my happiest outdoors; a passionate gardener and the leader of family hikes. I always hoped that our teachers at school would take us outside for a lesson so that I could daydream and look at the grass and the sky, not necessarily at the learning material. At school nature was perceived as a place for enjoyment, escape, therapy, relaxation and fun, and not a structured learning process. Since then nature has moved into the mainstream of learning with outdoor and wilderness lessons at school. It has also moved in to the therapeutic field for example with Nature Therapy which can be defined as:

“…an innovative therapeutic framework that takes place through the direct and creative dialogue humans have with nature. It expands the classical concept of ‘setting’ while developing concepts and methods that place nature as a partner in the therapeutic process. It connects people with their strength, supports change and healing while expanding the therapeutic process and actively engaging humans with nature.”

This definition hints at the added value that nature provides. On the one hand clients do not ask for healing or clinical therapy but rather teamwork, communication, leadership and learning. On the other hand, nature is one of the central components of the learning environment in experiential learning.

Here then is a partial list of the contribution of nature to the process and outcomes of outdoor experiential learning, mostly from my experience:

A Change of Setting.  Being in a different and unfamiliar place and even wearing casual and comfortable clothes have an effect on how people act and interact. Spending time in a different and neutral place levels the playing field for all and invites a new group contact. This new experience and learning may cause people to think anew about current norms. In nature, everyone is subject to forces and rules that are bigger than them, giving them a different perspective on the world, life and work.

Togetherness. One of the aims of most experiential workshops is the desire to bring people closer. Nature strengthens this feeling of togetherness and cushions it. Nature is always on the move and the mere sitting together in a natural setting turns into a shared experience and strengthens the connection between people.

Nature Path 1

Calm. In a lot of teams that work together there is tension around issues that may surface during a workshop. Nature calms raw nerves and sensitivities and allows the team to open difficult issues in a setting that is softer than one made of four walls. Not everybody is suited to board rooms. Some people prefer a natural setting in order to express themselves comfortably.

Disconnect. Modern life is filled with technological distractions. When disconnecting from walls and personal devices people are free to explore the learning content and process and connect to nature and to each other.

Risk. In nature, elements of danger and fear may be added. Trust falls, being lifted in the air, crossing a plank or cable or even walking on an uneven path are part of the agenda. Dealing with danger and fear in a managerial context provides a wealth of material for learning.

Pleasure. The mere exposure to nature, flora and fauna is enough to bring about positive feelings and fulfill a basic human need.

According to the “biophilia theory” the meaning of which is “the love of life and living systems”, ‘man desires in his subconscious to connect to different forms of life from himself,’ according to E.O Wilson.

The Weather Challenge. Participants often have to cope with cold, heat, rain or wind. The weather is not in our control and adds uncertainty. Unexpected weather challenges, just like in organizations where there is a high level of uncertainty and surprise, become part of the management and team challenge. Of course in the outdoors, the arguments about setting the air conditioning thermostat evaporate.

Escape. Some office and industrial environments can be described as alienating, artificial or simply unsuitable for humans. Being in nature provides an opportunity to communicate in a human-friendly environment. An unpolluted space, clean and beautiful to the eye, allows a momentary escape and the chance to get to know ourselves and our colleagues better.

So go out and learn in nature!

Richard Milecki

Sources

http://www.naturetherapy.org.il/index.php?lang=en

Wilson, E.O. (1984) Biophilia, Harvard.

מאוחדים אנחנו עומדים: תחרות ושיתוף פעולה בצוותים

מאוחדים אנחנו עומדים: תחרות ושיתוף פעולה בצוותים.

מאת: ריצ’ארד מילקי

“אני רוצה שאנשים בחברה יראו את המטרה המשותפת – שכולנו פועלים לטובת מטרה אחת. בפועל קיימים ויכוחים, טריטוריאליזם, והסתרת מידע”.

זו תלונה מוכרת של מנהלים בכירים שרואים מהמשרד הפינתי את התמונה הגדולה ולא יכולים להבין למה שאר אנשי החברה לא מבחינים בה באותו אופן, פועלים בהתאם ומכפיפים אג’נדות אישיות או צוותיות לטובת המטרה המשותפת שאמורה להיות ברורה לכולם.

לרוב, אנשים מכירים את המטרה המשותפת. היא כתובה בהצהרות ייעוד וחזון, מוגשת בעדכוני החברה הרבעוניים ומובלטת בגאווה באתר האינטרנט של החברה. אז מה הופך את התחרות הפנימית לכל כך שכיחה? האם היא מזיקה? האם ניתן להפחיתה?

בני אדם הם חיות חברתיות ותחרותיות. אנחנו אוהבים להשתייך לקבוצה ומעדיפים לחיות בקהילות. אנחנו מריעים לעזרה הדדית ומעריכים אנשים שלוקחים אחריות על הצלחה ורווחה של אחרים. מאידך, האנושות סוגדת למנצחים ואנחנו אוהבים את זרימת האדרנלין בתחרות ובניצחון. אז איך מנהלים אמורים לעצב את הארגונים שלהם בידיעה שהפכים אילו מניעים לפעולה?

להלן כמה תובנות לאחר התבוננות בצוותים רבים שמשחקים את תפקידיהם והעדפותיהם במשחק “שיתוף פעולה – תחרות”:

התחרות כאן כדי להישאר. לא חשוב כמה הצהרות ייעוד וערכים מריעים לשיתוף פעולה, צוותים ופרטים רוצים את חוויית ההצלחה והניצחון ויפגינו התנהגות טריטוריאלית וגאוות יחידה. על ארגונים לשאול את עצמם עד כמה ההתנהגות התחרותית מזיקה לאחרים או למטרות הארגוניות ולהסיק מסקנות.

למנהלים תפקיד חשוב. אם מנהלים מתקשרים היטב ביניהם תוך התמודדות עם קונפליקטים בין מחלקתיים ופתרונם, הצוותים יקלטו את מסר שיתוף הפעולה. אך אם המנהיגים נלחמים ראש בראש או גרוע מכך, מגיעים למבוא סתום או שתיקה רועמת אזי הצוותים ימשיכו להעמיק את תעלות הלחימה וההתגוננות.

שיתוף פעולה היא יכולת נרכשת. אף אחד לא נולד לשתף פעולה. זה לוקח זמן, תקשורת, תרגול ופיתוח תפיסה. על אנשים לדכא את הנטיות לפעול לפי “אנחנו והם” ולעזור למחלקה השכנה כחלק ממה שיש לעשות על מנת להגיע למקום שהארגון רוצה להגיע אליו. הרצון לשיתוף פעולה מעלה דילמות שהופכות את התחרותיות לפשוטה: האם נגרם סבל לצוות שלי כתוצאה מהעזרה שאנחנו נותנים למחלקה אחרת? האם מקובל לבקר מחלקה שכנה? למי מועברת  הביקורת? מתי כדאי לשתף פעולה ומתי להתמקד בביצוע משימותינו המחלקתיים או האישיים כנדרש? כדי לענות על שאלות אלה ונוספות נדרשים זמן, משאבי ניהול, הכשרה ובחירת המנהלים המתאימים.

שיתוף פעולה דורש משאבי זמן אך תחרותיות עלולה להתיש ויכולה להוביל לתסכול, כעס וירידה במוטיבציה, במיוחד עבור הצד “המפסיד”. בסדנאות פיתוח עבודת צוות ניכרת מאד עובדה זו. כשימי פיתוח צוות מבוססים על תחרות, מראים המחקרים שהצד המפסיד מסיק שהוא לא למד דבר. ברגע שהתחרות חודרת לתרגילים בתובל, המיקוד הוא על הבסת הצוות השני ולא על השגת תוצאה מצוינת. התמקדות בניצחון על היריבים היא לעיתים נדרשת בשוק תחרותי. אך כשהתחרות מחליפה את המטרות העסקיות נוצרת שאננות, הזדמנויות מוחמצות ואנרגיות מבוזבזות בכיוון השגוי.

Cooperation or Competition Pic

?רגע אמת : האם הצוותים הללו יתחרו או ישתפו פעולה

תגמול, נושא חמקמק. תוכניות תגמול רבות מבוססות על הישגים פרטניים ופחות על הישגים קבוצתיים. במחלקות מכירות, הבעיה יותר אקוטית. במידה וכל הבונוסים מבוססים על הישגים אישיים, לא יתקיימו שיתוף פעולה, עזרה הדדית  או העברת לידים. אמנם הם יחייכו וישתפו פעולה ב”יום החברה” או אפילו במפגשי צוות, אך כשיהיו בשדה, התנהגות “זאב הבודד” תשלוט. קיימים דרכי תגמול רבות. יש להשתחרר משרשראות הרגילים ולנסות דרכי תגמול שונות עד שימצא התגמול המתאים לארגון. למשל, חלוקת  בונוסים לפי 75% ביצועים צוותיים ו25% ביצועים אישיים. חשוב לשמור על שקיפות כדי שכולם יבינו את החוקים ומשמעות התוצאות.

השימוש בתמריצים קבוצתיים דורש אומץ. מחקרים מראים שתמריצים קבוצתיים הם דרך אפקטיבית כדי להגביר תפוקה. אז למה לא משתמשים בהם יותר? לפי פרופסור אייל וינטר “הסיבה לכך היא שכאשר החברה נכנסת לקשיים, המנהל ייאלץ לספוג עונש כבד הרבה יותר, אם הוא השתמש בשיטת ניהול מקורית במקום בשיטת הניהול המקובלת.”

תחרותיות לעיתים סמויה. אנשים מתחרים על יוקרה, משאבים, תקציב, כלים וכוח אדם. הם מתחרים על התפקיד הבא, על תדמית הצוות המקצועי שלהם, והם מתחרים על תשומת הלב ושבחים מפי המנכ”ל. לא ניתן לעקור את העניין מהשורש. החשוב הוא שהמנהלים ידאגו שהמבנים המעודדים לתחרות ושיתוף פעולה יביאו לתוצאה הרצויה. במידה והתחרות מזיקה יש לרסנה. העיקר הוא שמנהלים ינהגו לפי הצהרתם אם הם מצדדים באינטגרציה, סינרגיה ושיתוף פעולה.

תפקיד שיתוף במידע. המידע נמצא ברחבי הארגון. מחלקות שירות יודעות מה מעצבן לקוחות או מה לקוחות מעדיפים או זקוקים במוצרים עתידיים. לעיתים חטיבה בחברה טכנולוגית גדולה עלולה להשקיע משאבים גדולים כדי לפתור בעיה שחטיבה אחרת פתרה מזמן. אם חטיבות הארגון עסוקות בתחרות, מידע קריטי ייחסם.

שבירת מחסומים יותר פשוטה ממה שזה נראה. לפעמים מטענים היסטוריים, מתח פונקציונאלי מובנה ומרחק פיזי עלולים לגרום לשיבושי תקשורת אשר מקטינים את האפשרות לשתף פעולה גם כשזה חיוני. בתובל אנו לעיתים עובדים עם מנהלים וצוותים שפשוט צריכים לבלות יותר זמן ביחד, לשחק ביחד ולהכיר את הצרכים אחד של השני. היכרות טובה ואף חברוּת יכולים לתרום למאמץ הורדת המתח ולהעלאת המוראל כשהתנאים נהיים קשים.

משפט אחרון מFDR:

“התחרות שימושית עד נקודה מסוימת אך לא יותר; אבל שיתוף פעולה, הדבר שחותרים אליו היום, מתחיל במקום שתחרות מסתיימת.”

מקורות:

אייל וינטר (2015) “אחד בשביל כולם”, מוסף הארץ, 27.3.2015.

Ibbetson, A., & Newell, S. (1999) “A comparison of a competitive and non-competitive outdoor management development programme.” Personnel Review Vol 28 (1/2) 58-76.

United We Stand: Team Competition and Cooperation

United We Stand: Team Competition and Cooperation

Richard Milecki

“I want the people in my company to see the common goal; that we are all working towards the same goal. Instead there is in-fighting, territorialism and holding back of information.”

This is a familiar complaint of senior managers who from the corner office see the big picture and cannot understand why the rest of the company does not see it as well, act accordingly and subjugate personal or team agendas for the “obvious” common good.

Mostly, people today are familiar with and can quote the “common good”. It is written down in mission statements, is presented in quarterly staff “updates” and pronounced proudly on the company website. So what makes internal competition so common, is it really that bad and can anything really be done to abate it?

Humans are both competitive and social animals. We like to associate with groups and mostly prefer to live in communities. We applaud mutual assistance and value people taking responsibility for other’s success and well-being.  On the other hand, society reveres winners and we love the adrenalin rush of competing and winning. So how should managers design their organizations in order to take into account these seemingly opposite states of being, both of which are big motivators?

Having watched countless teams and organizations play out their roles and preferences in the cooperation-competition game, here are some observations and thoughts:

Competition is here to stay. No matter how much company value statements celebrate cooperation, teams and individuals want to experience success and winning and will display behaviors of territorialism and team pride. Organizations need to ask themselves to what extent the prevailing competitive behavior is detrimental to others or the common organizational goals.

Managers have an important role to play. If managers communicate well with each other whilst dealing with and solving inter departmental conflicts, then the teams will get the cooperation message. If team leaders are at constant loggerheads or worse, in a silent standoff, then the staff will keep digging the trenches.

Cooperation is a skill that is learned. No one is born to cooperate. It takes time, communication, practice and a certain mindset. People have to quash their “us and them” tendencies and look at “helping”  a neighboring department as part of what needs to be done in order to get to where the organization wants to go. Cooperation raises dilemmas that make competing look simple in contrast: Is my team suffering because we are spending too many resources to assist another department? Is it acceptable to criticize the work of a different part of the organization and who do I pass the criticism on to? When should we cooperate and when is it just more efficient for each team or individual to knuckle down and get their work done? Answering these and other questions all take time, management bandwidth, training and choosing the right managers.

Cooperation is time consuming, but competition is exhausting and can lead to frustration, anger and demotivation – especially for the “losing” side. In teamwork training, this is acute. When team-building days are based on competition, research shows that the losing teams conclude that they did not learn anything. As soon as an element of competition penetrates Tuval activities, the focus shifts to beating the other team and not obtaining an excellent result. Focusing on beating the competition is often essential when competing in the business market. However, when internal competition replaces the real business objectives, this can lead to complacency, missed opportunities, and energies focused in the wrong direction.

Cooperation or Competition Pic

Moment of Truth: Will these two teams cooperate or compete?

Remuneration is the most elusive issue. Many bonus schemes are based on individual achievements and far fewer on group achievements. In sales departments the problem is even more acute. If all your bonuses are individually based, then forget cooperation, people lending a hand or passing on leads. They may smile and play along at company fun days or even at team meetings but when they are out in the field, lone wolf behavior will dominate. Ways of rewarding achievement vary hugely. Try to free yourself from the shackles of habit and experiment with different methods until you find what works for you. For example, you might allocate bonuses according to 75% team and 25% individual contribution. The important thing is to keep things transparent so that everyone understands the rules and results of the game. Play around with the mix.

In western society, using group incentives takes courage.

Research shows that group incentives are an effective way to increase productivity. So why aren’t they more widely used? According to Professor Eyal Winter “…the answer is in the incentives given to senior managers who are responsible for these decisions, but must report to their bosses or shareholders. If the company comes into difficulty they will have to face more serious punishment if they have used an original method, as opposed to traditional methods.”

A lot of competition is hidden. People compete for prestige; they compete for resources including budget, tools and personnel. They compete for the next job, their own professional team’s image and they compete for the CEO’s attention and praise. You can’t root this out. The most important thing for management to do is to make sure that the cooperation – competition structures that are in place bring about the desired effect. If competition proves detrimental, then rein it in. Most importantly managers must “walk the talk” if they espouse integration, synergy and cooperation.

The role that information sharing plays. Information is distributed throughout an organization. Service departments know what most annoys customers or what customers want or  need in future products. Often one division in a big high tech company may invest huge resources to solve a problem that another division has already solved. If divisions are busy competing, then critical information will be blocked.

Breaking barriers is simpler than you think. Sometimes history, inherent functional tension and physical distance cause miscommunications that lower the possibility of cooperating even when it is essential. At Tuval, we often work with managers and teams who just need to spend more time together, play together and get to know each other’s needs.  Being well-acquainted or even friends can go a long way in keeping the tension down and the morale high when the going gets tough.

A final word from FDR:

Competition has been shown to be useful up to a certain point and no further, but cooperation, which is the thing we must strive for today, begins where competition leaves off.

Franklin D. Roosevelt

References:

Eyal Winter (2015) “One For All”, Ha’aretz Magazine, 27.3.2015.

Ibbetson, A., & Newell, S. (1999) “A comparison of a competitive and non-competitive outdoor management development programme.” Personnel Review Vol 28 (1/2) 58-76

שנה חדשה בפיתוח מנהלים

  שנה חדשה בפיתוח מנהלים                                    1 לינואר, 2015.

 זמן, כסף, שעות עבודה, מרכזי כנסים, יועצים, פולדרים מהודרים, סדנאות, מודלים וציפיות הם רק חלק ממרכיבי פיתוח מנהלים. ארגונים זקוקים למנהיגים שמסוגלים להתמודד עם הפכפכות, חוסר ודאות, מורכבות ודו משמעות או VUCA כפי שזה מכונה; Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity. ארגונים משקיעים משאבים לפתח מנהיגים שהם זקוקים להם בדחיפות. ובנוסף הם רוצים גם מנהלים שיטפלו בנושאים יומיומיים כגון קביעת מטרות, סיום מטלות וטיפול באנשים שבאחריותם.

במסע המתמשך שלי ללמוד מה עובד ומה לא ולהעריך מחדש האם מה שאני עושה מתאים לעולם של היום, בראשון לינואר נסעתי לתל אביב לכנס קצר שארגן העמותה לניהול, פיתוח וחקר משאבי אנוש בישראל שנושאו היה “מגמות חדשות ופריצות דרך בפיתוח מנהיגות”.

המושג “פריצות דרך” היה אולי קצת מוגזם אבל הכנס האיר זרקור על המגמות בשטח שמתפתחות בשנים האחרונות.

בינתיים לא פיצחו את הקוד לפיתוח מנהלים מוצלח ואני בספק אם קיים קוד כזה. כדי לעשות סדר מכל המגמות, תסכולים וסתירות שקיימים בתחום, הנה חלק מהתובנות שאספתי בכנס ולאורך השנים:

מודל “יכולות הליבה” כבר לא מתאים. הרעיון שעל חברות להשקיע זמן בזיהוי מגוון של יכולות ליבה שעל כל מנהליהם לשלוט בהן ושאם מנהלים רק יצליחו לשלוט בהן אזי יצרנו מנהיגות, כבר לא עובד. רשימות ארוכות של יכולות ליבה לטיפול הן יותר מדי גנריות ולא מספיק אישיות. יש אולי מקום להתמקד בשתיים או לשלוש הכי חשובות כארגון וכפרט.

עולם ה – VUCA.  האמונה שקיימים כלים או תשובות אשר מחכים למשתתפים בקורסים לפיתוח מנהלים כבר לא רלוונטית. אינני מכיר קורסים שמלמדים כלים בניהול דו-משמעות, מורכבות, חוסר ודאות או הפכפכות. ההתמודדות עם מצבים אלה הוא פרויקט לטווח ארוך, אשר דורש למידה מתמדת, התבוננות וגמישות ולא יכול להסתמך על אימוץ כלי כזה או אחר.

תכנון רב שנתי. קורס בת שישה, שנים עשר או אפילו עשרים מפגשים הוא כנראה לא מספיק ארוך. הילה מקויסיוס מחברת נובה הציגה מודל לתוכנית פיתוח מנהלים שנכנסת כבר לשנתה השלישית. בשנה הראשונה המשתתפים התמקדו בפיתוח חוזקות וחולשות אישיות דרך שיטת מנטורינג ואימון. בשנה השנייה הם עבדו על חיזוק יכולות אישיות כשכל אחד בחר שלוש מודולות מתוך בנק של קורסים בנוסף להשתתפות בסדנת למידה חווייתית בטבע עם ההנהלה הבכירה. בשנה השלישית יתמקדו ב”מיני MBA”  בהובלתם של מנהלים בכירים אשר ילמדו כלים ניהוליים למשל בפיננסים, ניהול תפעול, שיווק ועוד ויישמו את הנלמד באתגרים בלב החברה. עד כה אותם 28 מנהלים משתתפים בתוכנית לאורך שלוש השנים.

Leader 1

ההנהלה הבכירה כשחקן מרכזי. על ההנהלה הבכירה לתמוך באופן פעיל ואף להוביל כל יוזמה של פיתוח מנהלים. תוכניות אפקטיביות מנצלות מנהלים בכירים כמנטורים, מרצים, מתאמי למידה אקטיבית בשטח (action learning) ותומכים. בנוסף, בזמן השתתפות מנהליהם הכפופים בתוכנית, עליהם להגדיר מחדש ציפיות ואחריות כדי לאפשר למנהלים להשתתף.

התאמה אישית. חייבים להשקיע בהפיכת תהליך הלמידה לרלוונטית לכל משתתף. עצם בחירת המשתתפים על ידי הארגון מכיר בפוטנציאל המיוחדת שלהם. לכן, זה לא מקובל אם שלוש מתוך חמישה עשר משתתפים מסכמים ש”עבורי זה לא היה רלוונטי”.

התאמה אישית מתבטאת במגוון צורות כגון שיתוף בקביעת מטרות אישיות, משוב 360 מעלות, עבודה עם המנהל הישיר ובחירה אישית של התוכן היכן שניתן. בתובל אנחנו משבצים משימות ניהוליות בתרגילים התנסותיים לפי המטרה האישית של המנהל המתרגל. אנחנו מקצים זמן להתייעצות עמיתים עם בן\בת זוג – buddy – לאורך הסדנא. כל אלה מהדקים את המשמעות האישית והרלוונטיות של הסימולציות והתהליך.

המנהיגה הגיבורה שהצילה את העולם עזבה. היא כבר לא קיימת בעולם של VUCA. מנהיגות היא תהליך שנבנית עם שותפים, דורשת אדפטיביות ולעיתים ההחלטה של המנהיג עשויה להיות רק המלצה. זה הופך את תוכניות המדף ללא רלוונטיות. על תוכניות פיתוח מנהלים לכלול מנות גדולות של דילמות, דיונים וחשיבה אדפטיבית.

מידה אחת אינה מתאימה לכולם. על כל ארגון לפתח דרכי תכנון, התייעצות ולמידה כדי לעצם את הקורסים לצרכים, ליכולות ואפילו להעדפות של המנהלים המשתתפים, הצוות המארגן והאסטרטגיה של הארגון.

כל זה אינו אומר שמה שנעשה עד היום לא רלוונטי. זה אומר שאולי זה לא היה מספיק.

הנקודות למחשה נשאבו מהמגישים הבאים: שלי גורדון מהבינתחומי, אפי אריאלי מבזק, היועצת שרון מושיוף והילה מקויסיוס מחברת נובה.

 

ריצ’ארד מילקי

 

A New Year for Management Development

 A New Year for Management Development        1.1.2015

Time, money, work hours, retreats, consultants, classy folders, workshops, models and high expectations are just some of the components of developing managers. Organizations everywhere need leaders who can deal with volatility, uncertainty, complexity and ambiguity or VUCA as it is widely known and invest large resources to develop urgently needed leadership. Additionally, they want managers to deal with the regular issues of setting goals, getting the job done and looking after the people who work for them.

In my quest to learn about what works and what doesn’t in leadership development and to reassess if what I do makes sense in today’s world, on New Years Day I went along to a short conference run by the Israeli Society for Human Resource Management, Research and Development dedicated to New Trends and Breakthroughs in Management Development.

The word “breakthrough” was probably an exaggeration but the conference certainly highlighted trends that have been brewing over the past few years.

No-one yet has cracked the management development code and I am doubtful that it exists. In order to make sense of all the trends, frustration and contradictions that exist in the field, here are some of my main understandings picked up over the years and at the conference:

The Competency Model is Out. The idea that companies should spend time identifying and isolating a myriad of competencies that all managers must master and that if managers master those competencies then we have created leaders, has not worked. It is too generic and not personal enough.

A VUCA world. The belief that there are tools or answers out there waiting for participants in leadership management courses to adopt is irrelevant. I do not know any courses that teach tools in managing ambiguity, complexity, uncertainty or volatility. Dealing with these states of being is a life-long project, demanding continual learning, reflection and flexibility and not a matter of picking up the right tool.

Multi Year Planning. The 6 or 12 or even 20 week course is not long enough. Hila Mukevisuis from Nova presented a model of middle- management development that has been running for three years so far. In the first year the participants focused on personal strengths and weaknesses, mentoring and coaching. In the second year they worked on strengthening personal abilities; each choosing three course modules from a bank of topics, as well as participating with senior management in an outdoor experiential learning workshop. The third year will feature a “Mini MBA” led by internal senior managers who will teach hard management skills and apply them to real organizational challenges. So far, the three year program has involved the same 28 participating managers.

Leader 1

Senior Management as a Key Player. Senior management must actively support and even lead all leadership development initiatives. Effective programs utilize senior managers as mentors, lecturers, action-learning coordinators and supporters. They must realign workload expectations and responsibilities to allow the managers to be free to participate.

Personalization. Efforts must be invested in making the process relevant to each and every participant. Selection for programs recognizes their special leadership potential. It is unacceptable then if for example 3 out of 15 participants say “it was not personally relevant to me.” Personalization takes on many forms:  collaborative goal setting (feed forward), 360 degree feedback, and personal content choice wherever possible. At Tuval workshops, for example, we allocate the management tasks in experiential exercises according to the learners’ personal goals. Time is given for peer consultation with a “buddy” throughout the workshop. This serves to drive home the personal relevance and meaning of the simulations.

The heroic leader who saves the day has left. She just does not exist any more in a VUCA world. Leadership is collaborative, adaptive and often the leader’s decision may only be a suggestion. This makes off-the-shelf programs redundant. Development must include big doses of dilemmas, discussion and adaptive thinking.

One size does not fit all. Each organization must develop their own planning, consultation and learning process in order to tailor courses to real needs, abilities and even preferences of the participating managers, the organizing team and the organization’s strategy.

All of this does not mean that what has been done until now is irrelevant. It just may not have been enough.

My thoughts have been drawn from presentations given by Shelly Gordon from the Herzliya Interdisclinary Center, Efi Arielli from Bezeq, Sharon Moshayof from Moshayof Consulting and Hila Mukevisuis from Nova.

Richard Milecki

למידה בטבע

חורף 2014

“אחרי התרגיל הקשה, פנינו שמאלה בשביל. נכנסנו לזולה שבאמצע עצי האלון. אחרי הגשם שנפל לאחרונה, האדמה היתה לחה, הרקב הפיץ ריח מתוק, עלי הרקפות בצבצו מכל עבר, הבטנו למעלה והשמיים הכחולים חדרו דרך העלים. שקט ירד על קבוצת ההנהלה ואף אחד לא דיבר.”

לאחרונה נשאלתי מה הערך המוסף של סדנאות למידה ארגונית שמתבצעות בטבע. תשובתי הייתה מגומגמת היות ועבורי זה מובן מאליו. אותו תרגיל או דיון שמקיימים בפנים נהיים שונים לגמרי כשמתבצעים בטבע. אבל למה?

הרבה מהילדות שלי ביליתי בחוץ. שכונת נעוריי נמצאה ליד הנהר לכן היו שטחים פתוחים שהיו שייכים רק לנו ילדי השכונה ויכולנו לבנות זולות, מבצרים ולעשות כל אשר עלה על דעתנו. כל יום הייתי בחוץ עד החשיכה כשאימי צעקה לנו לחזור לארוחת ערב. זה המשיך בתנועת הנוער עם מחנות קיץ באהלים, תשוקתי לגינון ועד לטיולי משפחה היום. תמיד קיווינו שמורינו בבית הספר יוציאו אותנו החוצה לשיעור כדי שנוכל לצוף ולהיות עסוקים בדשא ובשמיים, לאו דווקא בחומר הלמידה. כאן הטבע הוא במסגרת הנאה וכיף ולאו דווקא לטובת תהליך למידה מובנה.

מה למידה בטבע מאפשר?

כיום הטבע אפילו משמש כלי מרפא – “טבע-תרפייה” שמגדיר את עצמה:

“…שיטת טיפול אינטגרטיבית ייחודית התומכת בעבודה במרחב הפתוח, החי והדינאמי באופן הקושר כוחות ריפוי הקיימים בטבע להעצמת תהליכי צמיחה והתפתחות אישית והפועלת בצורה חוויתית מתוך הקשר והדיאלוג שבין אדם לטבע.”

מחד, העבודה שלי לא עוסקת בריפוי או בתרפייה אלא בעבודת צוות, תקשורת, מנהיגות ולמידה. מאידך הטבע הוא אחד המרכיבים המרכזיים בסביבת הלמידה שאני מייצר.

Nature Path 1

הנה רשימה חלקית של תרומת של הטבע לתהליך ולתפוקות, הכל מנסיוני:

1. הנאה. תכירו את תאוריית הביופיליה שמשמעה “אהבת החיים ומערכות חיות”. “האדם משתוקק בתת מודע להתחבר לצורות חיים שונות מעצמו”, לפי אדווארד או ווילסון. רק היציאה והחשיפה לחי ולצומח בטבע כבר גורם לתחושות חיוביות וממלא צורך אנושי.

2. אחת המטרות הגלויות או הסמויות של כל סדנת למידה חווייתית היא הרצון לקרב בין האנשים. הטבע מעצים את היחד וגם מרכך אותו. הטבע לא נח לרגע ועצם הישיבה ביחד בטבע הופך לחוויה משותפת ומחזק את החיבור בין האנשים.

3. הרגעה. בלא מעט קבוצות שעובדות יחד יש מתח סביב נושאים שעשויים לעלות על הפרק. הטבע מרגיע את העצבים והרגישויות ומאפשרת גם להיכנס לשיחות קשות בסביבה יותר רכה מאשר בין ארבע קירות.

4. לא כולם מסתדרים עם ישיבות בחדרים עם קירות מרובעים. חלק מהאנשים זקוקים לסביבה הטבעית כדי להתבטא בנוחות.

5. האתגר שבמזג אויר. על כלל המשתתפים להתמודד עם הקור, החום, הגשם או הרוח. מזג האוויר לא בשליטתנו ומהווה גורם של חוסר ודאות. אתגרי מזג האוויר הלא צפויים, כמו בסביבה הארגונית שגם בה יש מצבים בלתי צפויים ומפתיעים, הופכים להיות חלק מאתגרי הניהול או הצוות בסדנא. יש להוסיף שבחוץ נעלמים מיידית כל הויכוחים על טמפרטורת המזגן.

6. החיים היום מוצפים בהסחות דעת טכנולוגיות. בהתנתקות מהקירות והמכשירים (לפעמים צריכים לאסוף אותם) האנשים מתפנים לתוכן ולתהליך הלמידה ואז הם מתחברים לטבע ואחד לשני.

7. בטבע ניתן להכניס אלמנטים של סיכון ופחד שיותר קל לשלבם בחוץ. ההתמודדות עם הסיכון והפחד ברמה הניהולית או הקבוצתית מעניקה שפע של חומר ללמידה.

8. מפלט. הרבה סביבות משרדיות ותעשייתיות של היום מנוכרות, מלאכותיות או פשוט לא מתאימים לבני אדם. הרבה מפעלים תעשייתיים הם עדיין מקומות שקשים לשהות בהם. השהייה בטבע מהווה ההפך מניכור זה. סביבה לא מזוהמת, נקי ויפה לעיין מאפשרת מפלט רגעי ואפשרות להכיר את עצמנו ועמיתינו לעבודה בסביבה אחרת לגמרי.

9. שינוי חד בסֶטִינג. עצם ההתמקמות במקום אחר, בסביבה אחרת מהמוכר משפיעה על האנשים. היציאה אל מקום אחר ונטרלי משטחת את המגרש לכולם ומזמינה חוזה קבוצתי חדש. אותה התנסות ולמידה עשויה לגרום לאנשים לחשוב מחדש על הנורמות הקיימות. בטבע, כולנו נתונים לכוחות, כללים וחוקים גדולים מאתנו – משהו שעשוי לתת מעט פרספקטיבה על העולם, החיים והעבודה שלנו.

אז צאו ולמד לטבע!

ריצ’ארד מילקי